Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Как обнаружил Хубер, четко сформулированная работа, необходимая для выполнения, может послужить фундаментом для формирования корпоративной культуры: мы решаем проблемы таким образом, поскольку знаем, что имеет значение и почему .

Пол Леблан из университета Южного Нью-Хэмпшира верит, что четкое представление его учебного заведения о работе стимулирует сотрудников устранять любые препятствия, возникающие перед студентами. «Наша культура позволяет сотрудникам претворять данный подход в жизнь», – говорит он. Например, один из консультантов поддерживал студентку, которая пожаловалась на отсутствие финансовых средств. Она была матерью-одиночкой без какой-либо помощи со стороны родни. Этот консультант по собственной инициативе решил купить подарочную карту на $200 в местном продовольственном магазине и отправил студентке. В другой раз сотрудник службы техподдержки и консультант, работавшие с очень больной студенткой, которой до выпуска не хватало всего нескольких зачетов, передали ее дело декану, убедив его в том, что студентка проделала достаточную работу, чтобы получить степень. Получив разрешение, они лично привезли ей диплом в больницу. «Подобные поступки совершаются без всяких подсказок, – поясняет Леблан. – Но они в точности соответствуют необходимой для выполнения работе. Я пристально слежу за тем, чтобы мы продолжали формировать структуры и культуру, в которых люди совершают подобный выбор без посторонних указаний». В своем лучшем проявлении теория работ способствует «бережливым» операциям: убытки, издержки и временные затраты систематически минимизируются, так как при синхронизации с работой, по словам Леблана, потери времени, сил и ресурсов сводятся к минимуму.

«Когда я управляла American Girl, у нас в ходу было одно высказывание, – сообщает основательница компании Плезант Роуленд. – "American Girl – это история, а не вещь". Мы постоянно использовали эту короткую фразу, чтобы быть честными. Подойди вы к любому сотруднику компании, и он подтвердил бы мои слова. Мы все были фанатиками и думали, что сможем изменить мир и оттянуть взросление хотя бы на несколько лет». Фокус на работе, подчеркивает Роуленд, постоянно наделял все новыми полномочиями сотрудников любых рангов. «Всем, кто работал со мной, необходимая для выполнения работа пришлась по душе – сделать детство более ярким для девочек и их матерей».

«Что измеряется, то осуществляется». Обычно это правило используется в позитивном ключе для стимулирования руководителей оценивать критерии эффективности и усовершенствований. Однако данные, используемые нами для оценки эффективности, допускают двойное толкование. Да, они обеспечивают оценку и управление, однако также создают модель окружающего мира. Менеджеры в компании – в особенности высшего звена – редко знакомы с клиентами напрямую. Они знают тех только на основании данных – моделей и таблиц, которые раскладывают на составные части, а потом преобразуют реальных людей в «сегменты» согласно приписываемым качествам. Когда компании организуются в коммерческие единицы, ответственные за продукты с определенными характеристиками, или единицы, ответственные за определенные группы потребителей, данные проходят соответствующие фильтры, выводя модели, которые редко отражают работы клиентов.

«В современном мире мы с легкостью можем столько всего оценить: электронные страницы, трафик, коэффициент эффективности, частотность… Нам столько всего нужно было оценивать, что наши люди погрязли в измерениях всех показателей, удобных для оценки, поскольку наши серверы были переполнены», – говорит основатель Intuit Скотт Кук. Но, несмотря на объем данных, получаемых Intuit с каждым кликом клиента, отсутствовало нечто чрезвычайно важное. «Мы не оценивали то, что имело для клиентов наибольшую значимость. Поскольку это трудно измерить. Однако оно имеет колоссальное значение. Мы не оценивали, изменяем ли к лучшему жизни клиентов».

«Изменение к лучшему жизни клиентов» не выражалось в каком-то одном фрагменте данных, имевшихся в наличии у компании. Но можно было оценить, обеспечивала ли Intuit впечатления от покупки и использования, на которые рассчитывали клиенты, нанимая ее программное обеспечение. Компания, к примеру, знает, что бухгалтеры, нанимающие ее программное обеспечение, пытаются сэкономить время на заполнение клиентских налоговых деклараций. Благодаря этому у них появляется возможность взять больше клиентов (и, следовательно, зарабатывать больше денег) или просто остается больше свободного времени для собственных дел. Помогали ли программы Intuit достичь этой цели?