Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Кук, долгое время входивший в совет директоров компании Amazon, приводит этого гиганта онлайновой розничной торговли как пример оценки самого важного для работ клиента, не упуская при этом из виду и повышение эффективности. Как мы обсуждали ранее, основатель Amazon Джефф Безос с момента создания компании предельно четко сознавал важность в розничном бизнесе трех факторов: широкого выбора, низких цен и быстрой доставки. Известный сегодня инновационный процесс Amazon «от клиента к компании» ежеминутно отслеживает упомянутые три критерия. Безос рассматривает задержки доставки не как случайности или неудовлетворительное качество работы, а как обязательные для искоренения «дефекты». Чтобы оставаться верной изначальному принципу «низких цен», Amazon разработала робота для покупок, автоматизированную поисковую систему, которая дважды в день вылавливала цены сотен контрольных продуктов. Если обнаруживалась более низкая цена, цена на Amazon автоматически опускалась ниже конкурентной. Вот почему вы иногда видите неожиданное снижение цены, пока товар лежит у вас в корзине. Если более низкая цена падает ниже определенного порога валовой прибыли, к анализу подключается человек. Все в системе разработано для повышения эффективности, но в ее фокусе – эффективное выполнение работы, на которую покупатели нанимают Amazon. Каждые несколько месяцев Безос лично вручает награду «Просто сделай это» – старую кроссовку Nike – сотруднику, отступившему от своих непосредственных обязанностей, чтобы сделать нечто на благо компании. Подобный фокус постоянно напоминает сотрудникам, что важнее всего для клиентов Amazon.

Университет Южного Нью-Хэмпшира отличается аналогичным фокусом. «Наш успех определяется успехами клиентов», – говорит президент Пол Леблан. Хотя университет отслеживает огромные объемы данных на микроуровне, Леблан и его команда руководителей держат на прицеле один решающий статистический показатель: пришли бы выпускники университета снова сюда учиться, если бы им выпал шанс? В сущности, верное ли решение они наняли для выполнения своей работы? На начало 2016 года 95 % опрошенных ответили утвердительно. По словам самого Леблана: «Мы можем оценивать массу вещей. Но то, что вы оцениваете, имеет значение».

В день взрывов во время Бостонского марафона 15 апреля 2013 года Кларк Гилберт не отрывал взгляд от экрана телевизора и компьютерного монитора в гостиничном номере, пока мир пытался осознать творившийся хаос после террористической атаки. Гилберт просидел почти всю ночь, следя за новостями. Он пытался разобраться в шокирующей трагедии. Но его повышенный интерес к новостным обзорам объяснялся не только позицией сознательного гражданина: на тот момент Гилберт занимал должность генерального директора Deseret News Publishing Company [48], компании, выпускающей старейшую ежедневную газету Юты Deseret News . На следующее утро, проходя по коридорам гостиницы к лифту и пересекая вестибюль, он не смог удержаться от критического взгляда на стопки газет за порогами номеров и в вестибюле. В них ни словом не упоминались последние события, поскольку газета вышла из печати еще до появления важных подробностей. В течение ночи час за часом раскрывались все новые детали, появлялись видео со взрывами, публиковались десятки фотографий, корректировалась первоначальная ошибочная информация, постепенно назывались имена жертв и героев. За этот промежуток времени успел пройти целый новостной цикл.

Заголовки газетных статей в холле гостиницы служили немым укором: работы, на которые люди нанимали традиционные печатные газеты, более чем прекрасно выполняли другие источники. В вестибюле не нашлось ни одной газеты – включая его собственную, – которая бы оказалась наилучшим решением для тех, кто хотел следить за актуальным развитием событий. Их обошли круглосуточные телевизионные новости, блоги на крупных новостных сайтах и даже Twitter. Если вы еще не знали о бостонских взрывах, вы, должно быть, жили в пещере.

Подобная мысль посещала Гилберта, конечно же, не впервые. Индустрия печатных СМИ десятилетиями вела безнадежную борьбу за наем на работу сенсационных новостей. Сам же Гилберт вот уже несколько лет руководил реорганизацией в Deseret News , стремясь развивать цифровые возможности компании, чтобы конкурировать в мире моментальных новостей. Однако освещение взрывов на Бостонском марафоне натолкнуло его на мысль о том, что, сосредоточившись на цифровом потенциале, он не решит главный вопрос: на какую работу нас нанимают читатели?