Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Харкен задал себе самый главный вопрос: «Как получается, что весь персонал выполняет положенные обязанности, все существующие протоколы функционируют как положено, но пациенты при этом умирают?» Где-то крылась ошибка. В попытках найти ответ Харкен постоянно вертел этот вопрос в голове. Последующее осмысление и озарение подвигли его на разработку концепции интенсивной терапии в том виде, в каком она известна сегодня; данная концепция повлекла появление уже повсеместно оборудованных палат интенсивной терапии, принимаемых нами как само собой разумеющееся. Это стало возможным только благодаря осознанию того, что существовавшие доселе больничные процессы не обеспечивали желаемые впечатления для пациентов – в данном случае успешное выздоровление после операции.

Мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Итан Бернштайн провел два года, работая с Элизабет Уоррен над созданием Бюро финансовой защиты потребителей (БФЗП) после финансового кризиса. Вооружившись теорией работ, он сознательно постарался не попасть в ловушку организационной структуры. БФЗП поставило перед собой задачу: свести в одном месте методы и специалистов с тем, чтобы разделение обязанностей, которое, по мнению некоторых, привело к тому, что ошибки финансового кризиса остались неисправленными, не повторилось в будущем.

БФЗП нацелило фокус на необходимую для выполнения работу клиентов – по сути, «разобраться, прежде чем ввязываться», – но Бернштайн и команда по созданию БФЗП пошли еще дальше, намеренно разработав организационную структуру бюро в поддержку этой работы. «Казалось, это вполне естественно, – рассказывает Бернштайн сегодня. – Вместо подразделений мы видели необходимые для выполнения работы».

При наличии четко обозначенной работы для клиентов, которые обожглись в финансовый кризис, стало очевидно, что некоторые типичные изолированные функциональные подразделения не имели смысла для бюро. Исследования, рынки и регулирования были сведены в один отдел. Надзор, принудительное обеспечение исполнения и справедливое кредитование – в другой. В рамках типичной регулятивной структуры все эти группы имели бы несколько различные – и порой конфликтующие – назначения. Принудительное обеспечение исполнения, к примеру, призвано наказывать плохих людей и исправлять ошибки прошлого. Надзор, напротив, может сконцентрироваться на упреждении будущих проблем за счет формирования близких отношений с подконтрольными. Традиционно такое разделение представляло не только очень различные подходы, но и очень различные процессы. Но оказавшись в одном и том же отделе, люди с разным образованием, карьерной стезей и мировоззрением объединялись вокруг одинаковой работы: предотвращения будущих финансовых проблем клиентов и разрешения прошлых. «Организационная структура и запущенные нами процессы сотрудничества помогли добиться соидентификации с профессиональной принадлежностью и необходимой для выполнения работой бюро», – говорит Бернштайн.

Например, комитет по стратегии БФЗП, состоящий из руководителей высшего звена со всего бюро, каждую неделю встречался на два часа. Это обсуждение, по словам Бернштайна, было целиком посвящено одной из необходимых для выполнения работ организации и средствам, с помощью которых ее можно было понять и осуществить. Встреча проводилась в форме уроков сократической юридической школы, что, вероятно, неудивительно, учитывая профессорскую должность Элизабет Уоррен в Гарварде. Диалог выстраивался вокруг необходимой для выполнения работы организации, но все участники могли свободно поделиться своими знаниями и мнениями касательно того, как лучше всего ее осуществить с учетом актуальных вопросов той недели. «Без такого фокуса, – поясняет Бернштайн, – легко скатиться до частных мнений и линий поведения. Поначалу дела в организации шли гладко, ведь мы собрали самых различных людей – защитников прав потребителей, ветеранов Уолл-стрит, сотрудников правительственных агентств. Но у каждого присутствующего в комнате имелись свои больные места. Если ты не фокусируешься на необходимой для выполнения работе, ты фокусируешься на больных местах. Все просто сидят и спорят друг с другом, но при этом дело не движется с места. Осуществление работы нас объединяло. Это была причина нашего существования. Было легко вокруг него сплачиваться. И в результате мы добивались какого-то действия, а не полного паралича». Теория работ обеспечила разноплановую команду языковыми средствами для объединения, благодаря чему различные функциональные отделы могут общаться и взаимодействовать с целью реализации главной задачи БФЗП.