Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Теория работ меняет не только то, ради чего вы оптимизируете свои процессы, но и критерии оценки успеха. Она перемещает критерий важнейшей деятельности с внутренних показателей финансовой деятельности к внешне релевантным показателям выгоды для потребителей. Университет Южного Нью-Хэмпшира, к примеру, фиксирует, сколько минут проходит до ответа на запрос, поскольку понимает, что это время крайне важно для онлайн-абитуриентов. Amazon отталкивается от момента доставки заказов, а не отправки . Intuit для каждого нового продукта разрабатывает уникальный комплекс показателей работы, выведенных на основании конкретной пользы для клиента , которую приносит решение компании.

Постоянно держать в фокусе самое важное непросто для любой организации, в особенности когда по мере роста компании в действие вступают определенные силы. «Теперь, когда мы намного выросли, нам трудно заставить различные отделы фокусироваться на выгоде для покупателей , – говорит основатель Intuit Скотт Кук. – Для них так заманчиво переводить взгляд на что-либо иное. В нашем бизнесе ты получаешь всевозможные данные касательно «конверсий», «нераспределенной прибыли» и прочего. Все это нас прельстило». Вне всякого сомнения, проще сосредоточить внимание на экономичности, а не на результативности. Большинство компаний отлично преуспели в этом. Определение верных показателей – дело трудное . Но очень важное.

К примеру, вспоминает Кук, когда Intuit выводила новую версию QuickBooks для мелкого бизнеса, организация по сбыту предложила, чтобы первые пользователи в обязательном порядке регистрировались, прежде чем могли получить доступ и протестировать продукт. «Почему бы не вынудить их позвонить нам? Так мы сможем больше им продать, – заявляет Кук. – Купите нашу платежную программу!» На первый взгляд казалось, что тестирование могло бы послужить источником новых поступлений для Intuit. Компания внедрила внутренний процесс для приема звонков с целью регистрации в надежде продать звонящим больше услуг. «Но оказалось, мы затруднили клиентам регистрацию. Теперь им приходилось до нас дозваниваться. Иногда линия оказывалась занята. Они были вынуждены общаться с торговым агентом, хотя всего-то хотели зарегистрироваться. Наши сотрудники зациклились на получении прибыли вместо выгоды для покупателей». Да и сами показатели прибыли, по утверждению Кука, могут вводить в заблуждение. Да, возможно, Intuit удалось склонить пользователей к другим товарам и услугам. Новая прибыль. Но данный показатель не учитывает, какую прибыль компания могла бы получить, если бы уделила больше внимания выполнению работ пользователей, а не торговых агентов, стремящихся к увеличению прибыли.

Если Intuit хотела безошибочно определить, насколько хорошо она реагирует на необходимую для выполнения работу клиентов, ей следовало бы посмотреть на нее под совершенно новыми углами. Сколько времени мы сэкономим этим клиентам? Мы дарим им возможность не тратить время на то, чем им совсем не хочется заниматься? Мы помогаем им увеличить поток наличности? Способствуют ли наши процессы решению тех задач, для которых нас нанимают клиенты?

Однако оценка степени успешности в достижении этих целей сопряжена с определенными трудностями, признается Кук. «В нашем бизнесе это задачка не из простых. Показатели не выпадают из наших систем. Нет никакой возможности постоянно и автоматически вести учет человеко-часов, сэкономленных бухгалтерами. Нам приходится интерполировать данные исследований и серверные данные, поскольку без них мы понятия не имеем, насколько хорошо справляемся с работой, которую хотят выполнить клиенты».

Наличие правильных показателей помогает регламентировать процесс. Именно благодаря им сотрудники понимают, что делают все правильно и принимают верные решения. Как гласит старая поговорка: «Что измеряется, то осуществляется». С самого начала своего существования компания Amazon с точностью лазера сфокусировалась на трех решениях клиентских работ – широкий выбор, низкие цены и быстрая доставка – и разработала процессы для их реализации. Эти процессы включают ежеминутную оценку и мониторинг того, как компания осуществляет три главные цели. Конечной целью является выполнение работы клиентов – все пляшет именно от нее. «Мы всегда начинаем с покупателей и анализируем важные для них показатели», – поясняет старший вице-президент Amazon по международной розничной торговле Диего Пьячентини.