Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

В успехе университета Южного Нью-Хэмпшира кроется еще одна поучительная история: он систематически избавлял студентов от сложностей и разочарований, в частности попыток разобраться со стипендиями и сбором дипломов, разрешая их посредством структурных процессов. Вот что делают процессы, завязанные на работе клиента: они перекладывают сложности и неприятные мелочи с клиента на поставщика товара или услуги, сберегая позитивные впечатления и ценное изменение к лучшему.

Без четких «должностных обязанностей» необходимых для выполнения работ университет Южного Нью-Хэмпшира никогда бы не запустил такой высокоинтенсивный процесс. И не смог бы похвастаться такой продуктивностью. При этом никакие стандартные оперативные данные не смогли бы прогнозировать успех. Старая система университета выдавала, к примеру, число разосланных пакетов с документами в сравнении с заявками новых абитуриентов. Но подобное соотношение не говорило университету, почему данный показатель хорош или плох. Напротив, правильная спецификация работы подводит к правильным процессам, которые генерируют нужные данные, позволяющие ответить на вопрос: «Как у нас обстоят дела?» Теория работ концентрирует ваше внимание на помощи клиентам в выполнении их работы, а не на узких внутренних показателях эффективности.

За редким исключением руководители высшего звена, приходящие ко мне в офис, проводят ту или иную реорганизацию в компании или жалуются на то, что ее давно уже пора провести. Меня всегда поражает, что подобные реорганизации совсем не редки, а даже весьма распространены, и во многих компаниях стали почти рутинным элементом бизнес-цикла: каждые три-четыре года многие крупные компании накрывает очередная волна перемен. Меняются должностные обязанности, иерархия отчетности, круг полномочий, составление отчета о прибылях и убытках, право принятия решений. И это лишь краткий перечень преобразований.

Но, как правило, такие болезненные реструктуризации не дают желаемых результатов. В исследовании от 2010 года Bain & Company сообщалось, что меньше трети крупных реорганизаций, попавших в исследование, повлекли за собой хоть какие-либо существенные улучшения, а многие вообще оказались губительны [35]. Зачем же руководители подвергают себя трудностям, препятствиям и бесконечным собраниям и совещаниям – не говоря уже об издержках неиспользованных возможностей, – характерным для реорганизаций? Наблюдается явное недовольство текущей деятельностью.

Теория работ предполагает, что все эти затеи имеют ошибочную направленность. Нет нужды высиживать на многочисленных советах директоров и совещаниях по стратегическому планированию или слиянию и поглощению, чтобы понять, что в фокусе большинства реструктуризаций – ячейки и строчки схемы организационной структуры, обозначающие установленные роли и иерархию отчетности. Разумеется, необходимо иметь организационную структуру, которая помогает справиться со сложностями управления бизнесом. Вам нужны эксперты в финансах, маркетинге и обслуживании клиентов и прочем, а еще вам нужны методы для организации подотчетности и ответственности за отчеты о прибылях и убытках. Однако в этих дискуссиях отсутствует крайне важный элемент.

С точки зрения работ мы видим, что важнее того, кто перед кем отчитывается, следующее: как различные части компании, взаимодействуя друг с другом, порождают предложение, которое идеально справляется с необходимыми для выполнения работами клиентов. Сосредотачиваясь на работе, менеджеры получают не только компас, направляющий их прямо к инновации, но и жизненно необходимый организационный принцип для внутренней структуры.

Различие не столь уж тонкое. У нас есть менеджеры, отвечающие за каждую главную функцию или комплекс видов деятельности. У нас есть руководители, отвечающие за продуктовую линейку. Но в большинстве случаев никто не отвечает за понимание работы потребителя и никто не следит за тем, чтобы компания ее выполняла. Только посредством предсказуемых повторяющихся процессов компания может полностью объединиться вокруг необходимой для выполнения работы своего клиента.

Интенсивная терапия служит превосходным тому примером. В 1952 году хирург-новатор Дуайт Харкен (кстати сказать, дедушка соавтора этой книги Тедди Холла) заметил, что, хотя многие пациенты выдерживали все более сложные хирургические операции, пугающее число умирало в период послеоперационного восстановления, поскольку пациентов переводили из операционной обратно в общую палату. Комплекс процессов, обеспечивающих ослабленным пациентам в интенсивной терапии необходимые вмешательства, попросту отсутствовал. Говоря кратко, за работу интенсивной терапии в рамках любой из традиционных медицинских функций никто не отвечал [36].