Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

На первый взгляд клиника Майо организована вокруг специальностей врачей, как и многие другие учреждения здравоохранения. Однако в действительности здесь главным организующим принципом является процесс , что позволяет совершать правильные действия в правильной последовательности для выполнения необходимой работы.

При слове «процесс» вы, наверное, сразу же представляете конвейерную линию или бюрократические стандарты. Но процессы затрагивают все аспекты, связанные с тем, как компания преобразует свои ресурсы в ценность: закономерности обмена информацией, координации, коммуникации и принятия решений будут процессами . Разработка продуктов, снабжение, маркетинговые исследования, бюджетирование, повышение квалификации сотрудников, заработная плата и распределение ресурсов – все перечисленное осуществляется посредством процессов. Обеспечение потребителей восхитительными впечатлениями от использования вашего продукта состоит из процессов. Какая информация нам нужна, чтобы спланировать следующий шаг? Кто несет ответственность за каждый шаг? Чему уделяется первостепенное внимание?

Ресурсы, по большому счету, взаимозаменяемы. Их можно покупать и продавать. Очень часто продукты легко поддаются копированию. Но только посредством интегрированных процессов , призванных выполнять необходимую работу, компании могут создавать идеальные впечатления и завоевывать конкурентное преимущество.

В противоположность моему опыту посещения клиник Майо в традиционной больнице координационными действиями занимается терапевт. Но это совсем не то, что тщательно продуманный процесс . Больница отчаянно хочет помочь всем своим пациентам; правда, помощь эта носит несколько бессистемный характер: у каждого больного своя последовательность осмотров и обследований. Так что, если, к примеру, в моем организме происходит столкновение двух различных процессов, могут уйти месяцы и потребоваться целый ряд отдельных визитов, прежде чем мне удастся собрать в одной комнате двух нужных специалистов. По моему личному опыту, кажется очевидным, что хорошим врачам проще и быстрее получать ответы, если они работают в клинике Майо, а не в условиях традиционной больницы.

С точки зрения потребителя, процессы невидимы, в отличие от результатов этих самых процессов. Процессы оказывают колоссальное воздействие на конечный выбор клиентом вашего товара или услуги. И для компании нет более верной ставки, чем сфокусировать все усилия по инновации на работе клиента, а не на эффективности или производительности. Отсутствие процесса, характерное для большинства традиционных клиник, фактически и является до сих пор процессом. Работа выполняется, но хаотично. Но это дурной знак. Эдвардс Деминг, отец теории управления качеством, выразился на этот счет куда точнее: «Если вы не можете описать свою работу как процесс, вы не знаете, чем занимаетесь».

Многие годы Toyota широко распахивала свои двери перед конкурентами. Дважды в месяц японский автопроизводитель позволял руководителям и инженерам из соперничающих компаний наблюдать за тем, как Toyota собирает автомобили. Руководителям разрешалось познакомиться с каждым аспектом известной производственной системы Toyota; экскурсии также включали развернутые ответы на любые вопросы. Никаких запретных тем .

Постороннего человека такая открытость Toyota могла бы шокировать. В конце концов, американские конкуренты, вне всяких сомнений, пытались выведать секреты компании в попытках их скопировать или усовершенствовать. Так зачем же Toyota так охотно упрощала им задачу?

Toyota не особо беспокоилась из-за того, что выдает свой «секретный соус». Ее конкурентное преимущество надежно скрывалось в фирменных сложных и зачастую негласных процессах. После посещения завода Toyota Эрни Шафер, долгие годы работавший в General Motors, рассказал радиошоу «Американская жизнь», что он понял: никаких особых секретов в производственных цехах не увидишь . «Знаете, они никогда не запрещали нам ходить по заводу, вникать во все, даже задавать вопросы ключевым сотрудникам. Меня всегда удивлял этот момент, почему они так поступают. И думаю, они прекрасно понимали, что мы задаем неверные вопросы. Мы не видели общей картины».

И в этом нет ничего удивительного. Правда. Процессы нередко трудно увидеть – это комбинации формальных определенных и задокументированных шагов и ожиданий и неформальных привычных рутинных методов работы, формирующихся со временем. Но они имеют колоссальное значение. Как установил Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института, процессы – это неотъемлемая часть негласной корпоративной культуры [33]. Они усиливают «то, что значит для нас больше всего».