Дэвид Данкан - Закон успешных инноваций - Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Не могу представить себе всю сложность разработки системы, которая позволяла бы по звонку распознать мою конкретную машину, где бы та ни находилась, а затем открыть ее всего за пару секунд. Неслучайно OnStar, сервис на основании подписки, обеспечивающий систему взаимодействия с машиной, безопасность внутри автомобиля, звонки по мобильному телефону с помощью функции «свободные руки», навигацию и удаленную диагностику на территории США и Канады, сумел разрешить мою проблему в конкретный момент. Это потрясающий продукт.

По миллиону причин сервис не должен был преуспеть, но преуспел. В какой-то момент OnStar, по моим подсчетам, ежегодно приносил General Motors $2,5 миллиарда выручки и около $500 миллионов чистой прибыли при отрицательных чистых активах . На четырнадцатом году пребывания на посту генерального директора OnStar в GM Чет Хубер часто делился со мной проблемами, с которыми ему пришлось столкнуться, и препятствиями, что пришлось преодолевать. Мы с ним вместе учились в Гарвардской школе бизнеса еще в 1970-х годах, и я с интересом следил за его карьерой. В то время я полагал, что типичные корпоративные преграды весьма жесткой культуры компании не позволят создать по-настоящему прорывное подразделение, но к чести Хубера надо отметить, ему это удалось. По его собственному признанию, OnStar добился успеха, поскольку упорно ориентировался на необходимую для выполнения работу. Она служила точкой отсчета для всех действий.

Поначалу OnStar разрабатывался как своего рода китайское меню из множества классных примочек, которые GM вместе с первыми партнерами могла запустить, желая продемонстрировать слаженную совместную деятельность нескольких объединенных компаний. GM придумывала свойства и функции, которые бы пришлись по вкусу прессе на ежегодных автошоу, вроде «высокоинтенсивного разрядного света», который позволяет видеть на 11 километров вперед, или системы ночного видения, применяемой военными. Ими двигало желание создать шумиху и сделать красивые брошюры, вспоминает Хубер, но никого особо не волновало, будут ли эти примочки покупать клиенты. Изначально OnStar задумывался исключительно чтобы покрасоваться.

И работать над ним было здорово. Команда OnStar собрала в первоначальное предложение для клиентов все свойства и преимущества, которые могла реализовать. Все пело и летало: если вы искали хороший итальянский ресторан, чтобы передохнуть в долгой поездке, достаточно было нажать кнопку OnStar в машине и получить рекомендации по самым лучшим вариантам. Или он мог вывести вас окольными дорогами из пробки. Где-то в этом перечне достоинств затерялась и концепция полностью интегрированной в машину коммуникационной системы. Если, к примеру, вы попадаете в аварию, она незамедлительно уведомит спасательную службу. Если вы закроете машину, оставив ключи внутри, то сможете позвонить OnStar, и вам сразу же разблокируют дверь.

Команда OnStar воспринимала данную функцию как первосортный сервис, подходящий автомобилям класса люкс. Сродни фантастической стереосистеме или кожаным сиденьям. Правда, события разворачивались не по изначальному сценарию. Рик Вагонер, занимавший на тот момент пост генерального директора GM, решил, что подразделение OnStar не получит внутренний кредит за помощь в продаже машин. Не в том была цель. OnStar предстояло разработать собственную надежную бизнес-модель и продукт, за который клиенты будут готовы заплатить. Если сервис OnStar надеялся создать прибыльный бизнес, как планировал Вагонер, ему нужно было понимать, что конкретно он продавал и что покупали клиенты.

Поначалу команда OnStar никак не могла сообразить, как и почему клиенты нанимали сервис. Они валяли дурака: «Мы уже долго едем, и между нами разгорелся спор, который мы не можем уладить. Ты можешь назвать по имени семь гномов?» Или несли откровенную ерунду: «Что на тебе надето?» Это была игрушка. Игрушка, утратившая свою прелесть вскоре после того, как ее достали из коробки. Люди начали отказываться от данной функции, отмечая, что им, в общем-то, не так уж и нужен консьерж. Мило, но необязательно.

И еще один сюрприз. Помимо того, что от услуги отказывались некоторые владельцы автомобилей категории люкс, сформировалась весьма неожиданная клиентская база. Оказалось, что водители Chevy, исторически самый экономный сегмент рынка GM, с такой же частотой приобретали OnStar, как и водители Cadillac. Наложение этих двух сегментов OnStar друг на друга никак не укладывалось в сознании команды. Чтобы как следует разобраться во всем, Хубер потребовал, чтобы каждый из трехсот членов команды OnStar прослушал по часу звонков реальных покупателей в информационно-справочную службу.