Ольга Правук - Неликвиды и излишки - как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить прич

Следующей распространенной ошибкой в ведении складского учета является то, что редко проводятся инвентаризации. Хотя существуют компании, в которых инвентаризации вообще не проводятся. О важности инвентаризаций и о том, как их проводить, написано много. Хочу лишь отметить, что, кроме инвентаризаций, которые осуществляются централизованно, для качественного ведения складского учета необходимо ежедневно выборочно проводить инвентаризации по некоторым позициям. И квалифицированные кладовщики это делают. Здесь важно, чтобы эти выборочные проверки выполнялись по категориям АВС: по товарам категории А инвентаризации производились чаще, чем по товарам других категорий.

Многие торговые компании сейчас стремятся к тому, чтобы все запросы клиентов были удовлетворены. Это действительно важно: в условиях жесткой конкуренции нельзя допускать, чтобы клиент уходил к конкуренту. В компаниях, с которыми я сталкивалась, решают этот вопрос за счет того, чтобы все товары всегда были в наличии на складе. Такое требование часто выдвигает отдел продаж — чтобы выполнять план продаж. Это может быть положительным явлением, в случае если бы все товары продавались регулярно. Но не все товары регулярно востребованы клиентами, некоторые продаются раз в 1–3 месяца. Такие товары часто являются кандидатами в неликвиды, распродажи которых приводят к снижению прибыли компании. Такие позиции необходимо выводить из складской программы, то есть из перечня товаров, спрос на которые удовлетворяется из складских запасов. Необходимо помнить, что продать товар клиенту важно, но все-таки цель продажи — получение прибыли. В связи с этим, если потери от продажи товара выше, чем полученная прибыль, их смело можно выводить за рамки складской программы.

Оптимальным решением для обеспечения наличия таких товаров являются продажа под заказ клиента, продажа по каталогу, а также продажа с отсрочкой доставки. В этой связи интересен опыт компании «Эльдорадо» по оптимизации товарного запаса при расширении ассортимента.

Предлагаю вашему вниманию текст выступления Алексея Сапона, директора по логистике компании «Эльдорадо», на конференции «Логистика и управление цепями поставок в ритейле», которая проводилась 8 июня 2017 года. В своем выступлении он поделился опытом компании по расширению ассортимента без создания запасов на складе.

«С точки зрения построения бизнеса мы являемся классическим ритейлом, который работает с Omni-channel. У нас есть свои розничные магазины, которые являются в то же время и местом выкладки товара, и пунктом выдачи товара, в который потребитель может прийти и забрать свой товар. При этом наш потребитель ориентируется на два канала: те, кто посещает обычную розницу, и те, кто заказывает только в интернете. При заказе на сайте каждый магазин становится витриной, при этом клиент может увидеть остатки практически онлайн, а также выбрать, в какой момент и в каком магазине забрать товар.

Со стороны логистики у нас есть крупные распределительные центры и есть центры — места хранения, которые расположены в местах сосредоточения транспортных потоков. Задача — принять товар от поставщика и распределить его в магазины либо на фулфилмент-центр, где происходит подготовка для исполнения заказа. Есть небольшие склады, где непосредственно осуществляется кросс-докинг, когда мы перегружаем с большой машины в машины доставки непосредственно клиентские заказы либо консолидируем товар в более маленькие машины, которые осуществляют доставку товара в наши магазины.

В 2014 году мы активно начали развитие омниканальности и расширение нашего ассортимента. Кроме техники, у нас есть сегмент DIY, есть сегмент текстиля, есть товары для детей и мам, декор, парфюмерия и косметика. И мы расширились в ассортименте, присутствующем на складе. В настоящий момент эта величина составляет 32 000 SCU. Товар делится на тот, который мы выставляем в нашей классической рознице, и на тот, который присутствует только на сайте — потребитель может заказать в наш магазин как в точку выдачу заказа.

Расширение ассортимента. Сначала мы шли классическим способом: планировали, прогнозировали спрос, доставляли товар себе на сток и ожидали, когда он будет продаваться. Но на самом деле с существенным расширением ассортимента пришло понимание, что дальнейшее расширение становится затратным с точки зрения того, что компания замораживает деньги в остатках, вероятность продажи которых сложно прогнозировать. При этом такой товар есть как в классическом нашем ассортименте (есть производители, которые производят стандартную линейку, например, холодильников), и есть такой же холодильник — только розового цвета и со стразами. На него может прийти потребитель, но вероятность этого невысока. Размещать такой товар в каждом распределительном центре и ждать любителя розовых холодильников можно, но в этом случае компания оплачивает поставщику товар — и он будет стоять на складе.