Ольга Правук - Неликвиды и излишки - как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить прич

периодичность размещения заказа — 1 месяц.

Уровень запаса по этому товару = 200 штук / 40 штук/мес. = 5 месяцев.

Максимальный уровень запаса по товару = 3 месяца +4*1 месяц = 7 месяцев.

При сравнении мы видим, что фактический уровень запаса ниже максимального, а это означает, что излишка по этому товару нет.

В предыдущей главе я познакомила вас со своим алгоритмом работы с неликвидами. Согласно этому алгоритму после выявления неликвидов необходимо провести мероприятия по избавлению от них. В следующей главе мы рассмотрим возможные мероприятия, которые я собрала из различных источников. Это в том числе и книги специалистов по закупкам и логистике, и материалы в интернете, и — по большей части — опыт большого количества различных компаний. Если вернуться к аналогии с организмом и заболеваниями, то в первую очередь необходимо «вылечиться», а потом уже заниматься профилактикой заболевания.

• Какие критерии выявления невостребованных

товаров можно применять в моей компании

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три основные идеи я вынес (-ла) из главы 2

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

• Какие три действия по выявлению неликвидов

и излишков я выполню в следующие три дня

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Мы с вами уже обсудили, что такое неликвиды и как их выявить. Теперь самое время избавиться от них. И начнем мы с обсуждения того, а нужно ли вообще от них избавляться? Если нужно, то для чего? Ведь большинство методов потребуют, скорее всего, различных затрат — на работу с неликвидами, на дополнительные скидки или мотивацию сотрудников. Оправданны ли эти затраты?

Достаточно часто можно встретить руководителей и собственников бизнеса, которые против распродаж и не хотят, чтобы товары продавались по сниженной цене. Я думаю, это связано с тем, что многие годы рынок в нашей стране развивался бурно и экстенсивно. Такой тип развития характеризуется увеличением количественных факторов. Как это выглядело? В каждой компании постоянно увеличивалось количество клиентов, рос объем продаж. Если при этом компания еще что-то делала для этого, то увеличение шло постоянно — например, открывались новые магазины или появлялись большие, оптовые покупатели. В этих условиях продавать что-то со скидками, действительно, было нелогично: зачем уменьшать свою прибыль, если всё равно купят и так — обороты же увеличиваются. Вопрос оборачиваемости, затрат на хранение и содержание запасов остро не стоял. А после кризиса 2008–2009 гг. и особенно 2014–2015 гг. ситуация значительно изменилась. Некоторые эксперты сходятся во мнении, что события 2014–2015 гг. — это не кризис, а структурные изменения экономики. Кризисные явления отличаются тем, что они через какое-то время заканчиваются, после чего всё происходит так же, как и было до кризиса. Эксперты убеждены, что так, как было до кризиса 2015 года, не будет, необходимо менять подходы к ведению бизнеса: поддерживать лояльность существующих клиентов, повышать уровень сервиса для них, отслеживать, за счет каких запасов происходит удовлетворение заказов клиентов, и оценивать рентабельность вложений в запасы. Самым острым вопросом после кризисных явлений 2015 года стали оборотные средства: их стало не хватать, при этом стоимость заемных средств в эти периоды значительно растет. Именно в это время многие компании начали интересоваться, где заморожены деньги и как эффективно управлять вложениями в товарные запасы.

Но многие еще продолжают жить в прошлом — в том времени, когда не было необходимости что-то выдумывать: всё и так продавалось, главное — успевай привозить. Оборотных средств всегда было достаточно. Но реальность такова, что те компании, которые не будут отслеживать оборачиваемость товарных запасов, контролировать, за счет каких запасов они получили объем прибыли за период, обречены на уход с рынка. В текущей ситуации ожидать, что компания и дальше будет получать прибыль за счет повышения маржинальности, ошибочно. В большинстве отраслях наценки снижаются, в некоторых — доходят до 10–15 %. При растущем уровне конкуренции многие компании выбирают для себя стратегию ценового демпинга, поэтому трудно ожидать, что наценки и маржинальность продаж будут расти. В этих условиях дальнейший рост рентабельности бизнеса возможен только за счет увеличения оборачиваемости оборотных средств, а для торговых компаний это в первую очередь товарные запасы.