Алексей Рязанцев - Китайцы - руководство по применению

«Мы отклонили запросы, которые не принесли бы ничего, кроме потери времени и денег», — подытоживал я, — «но получили проекты других заказчиков, в которых получим прибыль!». «Но, Алекс, можно получить и то, и другое», — не понимал Луис. «Зачем?! Мы заработали почти те же деньги, но у нас больше свободного времени. Ты можешь потратить это время для себя, для семьи, чтобы отдохнуть», — парировал я. «Эх, Алекс! Китайцы так не живут!» — сокрушался Луис. Чтобы продать больше китайцы готовы перерабатывать, нервничать и жертвовать своим свободным временем. Но видел ли китайский босс чистую прибыль от таких продаж?

Европейский отдел продаж занимался и продажами, и аналитикой. В эпоху интернета легко отследить цену на конечную продукцию клиента на рынке. Зная, как работает региональный бренд, можно рассчитать заработок заказчика, и так ли необходимо «более интересное предложение», которое он требует. У отдела продаж были аргументы для защиты цены.

Команда создавала ОЕМ-каталог не из копий, а из конкурентоспособных устройств. Отслеживались предложения конкурентов, вносились корректировки и доработки. Устройства с программным обеспечением, имели понятный интерфейс, телефоны и смартфоны было удобно использовать. Всё это, на наш взгляд, оправдывала и стоимость, которая соответствовала рыночным реалиям, но не была ниже.

Однако, многие заказчики, не согласились с этим. Клиентов негласно поддержали китайцы, которые начали манипуляции с ценами за нашей спиной. Клиент поднимал вопрос снижения цены на этапе передачи проекта в китайский офис. И почти всегда китайская сторона игнорировала наши пожелания и снижала цены. Этим китайцы уменьшали и свою, и нашу прибыль, которая разделялась 50/50.

Инвойсы переделывались в последний момент; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым запросам или уведомляли о новых заказах уже по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы, смотрели мониторинг цен, уделяли внимание аналитике, графикам и расчётам и всегда поступали по-своему.

Во время одной из сделок, китайский партнёр уронил цену изделия на $2 и лишил нас нескольких десятков тысяч долларов дохода. Для него было «нормально заработать меньше». Партнёр прочитал наши исследования, понимал, что для клиента скидка не обязательна. Но всё равно сбрасывал цену: клиент просил, а на этом проекте китаец зарабатывал даже больше, чем обычно. Партнёру было странно, что клиент изначально принял предложение с такой высокой ценой.

Разговоры, регулярные созвоны, переписка и личные встречи ситуации не меняли. Китайцы продолжали вести бизнес так, как привыкли. Свод правил «Не торопиться. Обсудить. Подумать, прежде чем отправить. Не вываливать все в WeChat. Вести проектную документацию» не соблюдался менеджерами, что не порицалось ни китайским партнёром, ни его заместителем.

Завершив очередной ОЕМ-проект, в котором прибыль немного превышала издержки и банковские тарифы, мы посовещались и начали сворачивать ОЕМ-направление. Не хотелось держаться за бизнес, который позволял существовать, но не развиваться.

ОЕМ-бизнес не развивался и потому, что менеджеров по закупкам… напрягали европейцы. Заказчикам казалось странной работа с людьми с хорошим английским, которые понимали поставленные задачи с первого раза. У них закрадывались подозрения в завышенной стоимости, что мы не имеем отношения к фабрике, клиенты проявляли подозрительность и недружелюбие.

Позже я прочитал об этой особенности восприятия в книге «Сила привычки. Почему мы живём и работаем именно так, а не иначе». [41] Дахигг Ч. «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе», издательство «Карьера Пресс», Москва, 2016. Одна из глав книги рассказывает, что работать «как раньше, как всегда», то есть с китайцами, для клиентов было «привычнее». Клиенты знали о предстоящих проблемах, о сложностях в постановке задач и общении, но были к этому готовы. Работать с китайцами непросто и утомительно, но кто знает, что сотворят эти европейцы.

Позже я узнал, что клиенты относятся отрицательно ко многим иностранцам, которые работают на китайских ОЕМ-поставщиков на позиции аккаунт-менеджера. Особое подозрение к тому, кто говорит на одном с языке с потенциальным заказчиком. Клиенты таким сотрудникам не доверяют, у них хуже идут дела. Их письма чаще игнорируют, а на просьбу пообщаться, просят дать контакт китайского босса.

Вероятность задержаться в компании только у тех, кто привёл к поставщику своих заказчиков живёт на процент от их закупок. Можно ли объяснить такое отношение, кроме как привычками и стереотипами?