Алексей Рязанцев - Китайцы - руководство по применению

Я знал Джека три года, бывал у него дома, общался с женой, знал о рождении ребёнка. Мы обменивались подарками и сувенирами. Джек был тем человеком, которому доверяли и на которого рассчитывали. Поэтому мы старались вовлечь его в совместное партнёрство.

Помимо нас, Джек обворовал моего уже бывшего работодателя, не поставив запасные части. На доходной части компании потеря не отразилась почти никак, но мой имидж по факту увольнения был подпорчен. Через год во время международного мобильного конгресса в Барселоне мы с моим бывшим генеральным директором АМ вместе обедали. В диалоге АМ обронил фразу: «Приносит мне недвижимость какой-то миллион долларов в год, и что с того?!» Я убедился, что у диверсифицированного бизнеса АМ всё хорошо, да и по отношению ко мне бывший руководитель вёл себя приветливо. С другой стороны, чего было обижаться: за три года выручка направления составила 83 миллиона долларов, а прибыль — не менее $16.5 млн. Департамент отработал и зарплату, и бонусы, и ошибки. Мы виделись с АМ ещё не раз, а о ситуации не вспоминали.

Украденных Джеком денег мы так не вернули. Перевод делали на гонконгскую компанию, а Джек с деньгами затерялся в Китае. Юристы, посмотрев документы, посоветовали не тратить деньги и время на заведомо проигрышное дело. Счета выставлены корректно, никакого Джека в собственниках гонконгской компании нет, то, что услуг не оказали, доказать сложно. Тем более, с оказанием услуг была путаница в юрисдикциях.

Китайские коллекторские фирмы, которые занимаются официальным поиском должников, могли помочь с обнаружением беглеца. Но для возврата денег было нужно официальное решение суда Гонконга или Китая. Поставщики, которые водили знакомства с бандитами, сказали, что украденная сумма таким деятелям не интересна, да и гарантию не дают.

Начало было непростым, но и дальше легче не стало.

Начнём с конца: вместе с нашим китайским партнёром мы реализовали несколько ОЕМ-проектов в разных регионах как со старыми, так и с новыми заказчиками, часть новых захотела продолжить работу. Мы открыли новые рынки и отработали схему взаимодействия. Компания участвовала в международных выставках в Азии и Европе.

Но по итогу (его не хочется называть отрицательным, но и под критерий «положительного» он не попадает) через полтора года из ОЕМ-бизнесы мы вышли и оставили наработки и клиентскую базу китайской стороне. Китайцы и сейчас продолжают заниматься этим как умеют.

Сотрудничества не получилось по причинам, которые расписаны в этой книге. Сегодня на свои действия я смотрю более прагматично. Но при старте бизнеса нам только предстояло складывать кирпичи и булыжники в багаж знаний и просеивать грунт, стараясь извлечь из него полезные (хорошо, доходные) ископаемые. Во многом, партнёрство провалилось из-за готовности китайцев работать с минимальной прибылью. Китайцы не видели минусов в проектах с низкой доходностью, мы не видели плюсов.

Когда мы попросили китайских партнёров открыть подробную информацию по стоимости каждого компонента устройства, удивило, насколько мизерную прибыль приносит ОЕМ. Прибыль была на уровне 4–5% от цены устройства, но нередко китайские поставщики готовы были готовы начинать проект с доходностью 2% или «в ноль». Это разумно при работе на перспективу, но ошибочно с заказчиками, которые после «отличного предложения» садятся на шею поставщику, и не слезают оттуда, пока не находят цену ещё ниже.

До начала работы с клиентами я предложил избавиться от китайской привычки хвататься за все подряд. Это не приносит ничего, кроме потери времени и ресурсов. Критерии успешности нового бизнес-плана были другими: не менее 10% дохода с одного устройства или не менее $0.5 в денежном. Только такая доходность по расчётам финансистов, позволяла фирме работать и инвестировать в новые проекты.

Мы заложили в план трудозатраты персонала, амортизацию оборудования, стоимость международных курьерских отправлений и другие накладные расходы. С точки зрения китайцев это было ошибкой. «Если так считать, невозможно увидеть доход, брат!» — сказал «великий экономист» заместитель нашего партнёра Луис. Заместитель при расчёте предложений не учитывал ни оплату труда персонала, ни аренду офиса, стараясь продать как можно больше и генерируя денежный поток без рентабельности.

Мы придерживались точки зрения «лучше меньше, да лучше». Не стоило тратить время на клиентов, которых сам Луис окрестил shit-customer [40] Дерьмовый клиент (англ.). (правда, сотрудничество с ними не останавливал). Компания сделала фокус на проектах, полезных для имиджа и клиентах, которые не душат за копейку. Отдел продаж отметал запросы из стран с низкой платежеспособностью и от брендов с плохой репутацией. Компания старалась развивать бизнес с заказчиками, которым был нужен хороший продукт, а не только «лучшая цена». В начале это даже работало, но не находило понимания на китайской стороне.