Владимир Крючков: Побег из стратегического курятника

Как американская публикация сказалась на наших отношениях с клиентом? Да никак. Директор терпеливо выслушал наши объяснения по поводу возникших автоколебаний в деятельности предприятия и грозящих хозяйству негативных последствий. Так же терпеливо он выслушал наши предложения на основании физической модели, переведенные на экономический язык. Конечно, ничего из наших предложений не было реализовано. Параллельно мы построили производственную функцию предприятия на основе модели Кобба-Дугласа и оценили численные значения ее параметров. По нашим расчетам получилось, что главный вывод автоколебательной модели верен и в хозяйстве наблюдается неэффективное использование основных фондов – оно ими «перекормлено». Для нормального функционирования предприятию придется дополнительно вложить в основные фонды десять миллионов рублей (для того времени это были очень серьезные деньги). Этот вывод был признан заказчиком не соответствующим действительности, поскольку все корпуса только что были построены, оборудование в них поставлено новое и необходимости в дополнительных вложениях не просматривалось. На этом мы распрощались, с нами расплатились и вежливо забыли о нашем существовании.

Прошло полгода, я уже работал над другим проектом, когда мне позвонил зам. директора по производству, пригласил на беседу и прислал за мной машину (предприятие находилось в тридцати километрах от города). При встрече он поинтересовался, о каких десяти миллионах я говорил полгода назад. Оказалось, что при строительстве проектировщик забыл предусмотреть резервную зону. Теперь в ней возникла острая необходимость, и предприятие решило взять кредит на десять миллионов (!) рублей. После этого случая мы еще шесть лет плотно сотрудничали, да и теперь иногда дружески общаемся.

Благодаря этому договору я поверил в собственные силы и стал набирать ту особую уверенность, которая теперь позволяет мне спокойно общаться с руководителем практически любого ранга.

В одном из проектов я организовал проведение на предприятии организационно-деятельностной игры. Для этого пригласил игротехника из Саратова Володю Шатько. Познакомился я с ним на квартире аспиранта c моей кафедры. Жена аспиранта, Наташа, собиралась идти подписывать договор между консалтинговой фирмой, в которой она работала, и крупной фабрикой по пошиву одежды. Володя спросил ее, почему она так волнуется. Наташа ответила, что договор солидный, на целых 35 тысяч рублей, и она не уверена, что его удастся подписать. Володя предложил пойти с ней в качестве ее секретаря. Через несколько часов они вернулись. Володя спокойно сел дочитывать газету, а Наташа, не переставая, возбужденно ходила по квартире, что-то при этом приговаривая. Я спросил ее, удалось ли подписать договор. Она ответила, что да, договор подписан на 120 тысяч рублей, из них 90 тысяч – на персональное консультирование генерального директора. Тут уж я не удержался и спросил Володю, что там произошло. Он рассказал, что, когда они вошли в кабинет генерального директора, он увидел представительную женщину, из поколения гертруд-ткачих 23 23 В советское время золотую звезду Героя социалистического труда ласково называли Гертрудой. . Володя сразу обратил внимание на неправильную форму ее головы и через пять минут жалобного заикания Наташи предложил директору перейти в комнату переговоров. Та несколько удивленно согласилась. Там Володя деликатно выяснил, что на свет директор появлялась в сложных условиях, роды были трудными, и акушеру пришлось применить щипцы, что и вызвало родовую травму. Дальше Володя описал все симптомы недомогания, которые должна была испытывать директор (помогла природная склонность внимательно слушать друзей-врачей) и авторитетно рассказал, как с этим бороться. В кабинет они вернулись друзьями, и директор тут же скорректировал сумму договора, внеся в него дополнительный пункт.

Володя был одаренным игротехником, что во времена расцвета игротехнической деятельности в стране (конец 80-х – начало 90-х годов) было редкостью. В основном преобладали бойкие манипуляторы, обладавшие поверхностными знаниями о мыследеятельности и некоторыми навыками введения коллектива в транс. Всем этим Володя тоже владел, но он умел и выводить коллектив из транса, что требовало уже высокой квалификации.

Я убедил руководство предприятия в том, что у них необходимо провести оргдеятельностную игру для поиска путей развития в обстановке, становящейся все более непредсказуемой. Володя потребовал полного отвлечения руководящей команды предприятия на четыре дня. Руководство не согласилось, предоставляя только два дня, да и то в выходные. «Хорошо», – сказал Володя, – «только разрешите мне использовать все время суток». Руководство с облегчением согласилось, не подозревая, на что подписывается.