Владимир Крючков: Побег из стратегического курятника

Двое суток, с двухчасовым перерывом на сон – ночью, прямо на столах в кабинетах, 60 руководителей «Омского бекона» ходили, сидели, бегали трусцой, танцевали, рисовали схемы. Я впервые увидел, как маленькие дети несли отцам и дедушкам еду на работу в белых узелках. За два дня было разработано 64 варианта внутрихозяйственного расчета (до этого не могли закончить ни одного), были назначены два новых заместителя генерального директора из рядовых зоотехников и гидротехников, у руководства появилось новое понимание «клубного пространства», в рамках которого многие проблемы решались легче, чем на официальных совещаниях и главное – сформировалась и окрепла команда недавно назначенного генерального директора.

Володя позволил себе только одно нарушение профессиональной этики – не вывел коллектив из транса. После окончания игры все наперебой предлагали ему остаться на предприятии, предлагали коттедж вне очереди, должность заместителя генерального директора. Руководство просто не представляло себе, как оно будет жить дальше без него. Полгода ушло на то, чтобы эти чары развеялись.

В ходе разработки схемы внутрихозяйственного расчета был эпизод включения в схему механизма внутрихозяйственных цен. В конце 80-х годов это было весьма модной идеей. В «Омском беконе» эта идея многим руководителям среднего звена пришлась по душе. Они потирали руки, предвкушая, как заработают на своих услугах, без которых смежные службы обойтись не смогут. И каждый в мечтах рисовал себе завышенные цены, благодаря которым их подразделения получат сказочный доход. Разубедить их в тщетности этих ожиданий было невозможно – крестьянская сметка и упорство убеждали их в обратном. Тогда мне в голову пришла идея разработать имитационную модель, которая бы наглядно показала им реальный механизм взаимозависимости подразделений единого хозяйства. И за основу я выбрал матрицу межотраслевого баланса. Серега быстро разработал программу, реализующую матрицу, оставалось скрупулезно разработать передаточные коэффициенты между подразделениями на основе сложившихся отношений. К работе привлекли нашего же доцента, обладающего дьявольской работоспособностью и ангельским терпением. Проработав огромный массив исходных данных, он создал матрицу коэффициентов. Все было готово к демонстрации.

Мы собрали всех руководителей подразделений и объявили им, что работа будет проводиться в два этапа. На первом этапе каждый руководитель имеет право предложить те цены на свои услуги, которые он считает справедливыми. Это не заняло много времени. Мы прогнали расчет и выдали результат – в конце года хозяйство понесет убыток в 30 миллионов рублей. А надо сказать, по тем временам это было равно годовой прибыли хозяйства. Поднялся ропот – никто не понимал, как такое могло случиться. Не разъясняя причин, мы дали задание на второй этап – теперь каждый руководитель подразделения задавал цены, по которым он считал покупать услуги смежных подразделений. Новый расчет выдал практически ту же цифру – 30 миллионов убытка. Настала гнетущая тишина. Никто не понимал, что происходит, раздались голоса, что модель неправильная.

Тогда мы стали разбирать ситуацию по шагам, вовлекая руководителей в рассуждения. И вскоре им стало понятно, что основной источник их дохода лежит не внутри хозяйства, а во внешней среде – чем больше поступит денег на счет предприятия со стороны заказчиков, тем большая сумма достанется каждому подразделению, а они слишком увлеклись дележом шкуры неубитого медведя. После этой процедуры нездоровый ажиотаж вокруг внутренних цен пошел на убыль.

Я часто вспоминаю этот пример, когда слышу о мерах нашего Правительства по поводу импортозамещения, наших ответных санкциях и регулярном повышении цен на продукты питания, услуги ЖКХ, госуслуги и прочие статьи расходов граждан. Эффект от этих мер будет тот же, что и в «Омском беконе» на этапе моделирования ситуации с установлением каждым подразделением «своих» цен – будет общий убыток. Жаль, что некому объяснить нашему Правительству смысл матрицы межотраслевого баланса…

Следующим заказчиком у нас стало одно из старейших предприятий города – ОАО «Электроточприбор». Некогда славное предприятие, дважды орденоносец, производившее контрольно-измерительную аппаратуру для горнодобывающей и оборонной промышленностей, оказалось на грани разорения. Основной причиной кризиса стала конверсия оборонной промышленности и разрыв межотраслевых связей. Мы начали с экспресс-анализа экономического состояния предприятия и поиска путей выхода из кризиса.