Владимир Крючков - Побег из стратегического курятника

Однажды мы услышали по радио о Московском институте управления и сразу решили поступать в его аспирантуру – так нам понравилось название института. И мы поступили туда. Эта эпопея достойна отдельного описания, но сейчас речь не об этом. Я поступил на «ректорскую» кафедру теории управления (а куда же еще?) и решил заняться вопросами прогнозирования. Я днями просиживал в трех библиотеках 14 14 Библиотека им. В. И. Ленина, ГПНТБ и ВГБИЛ. , читая иностранные книги по теме и книги из закрытого каталога по френологии, физиогномике и хиромантии. Мне хотелось докопаться до основ предсказания будущего. Астрология меня не заинтересовала, как явно искусственное построение, лишенное научной логики. А вот физиогномика и френология открылись с неожиданной стороны – и Лафатер и Гальтон оказались серьезными исследователями, опиравшимися на хорошую фактологическую базу.

Но все это было только прелюдией к изучению современных методов прогнозирования, переживавших период расцвета. В некоторых классификациях тогда количество известных методов прогнозирования достигало шести тысяч! В то же время подавляющее большинство крупных фирм на практике применяли один-два метода, доводя методику их применения до совершенства.

Я с головой окунулся в прогностику. Прагматичные западные прогнозисты пришли к выводу, что вся методы прогнозирования бессильны перед непознаваемостью природы и смысл прогнозирования не в том, чтобы наиболее точно предсказать будущее, а в самом процессе прогнозирования – в формировании команды единомышленников, способных оперативно и согласованно реагировать на изменения в окружающей среде. Для меня этот взгляд был новым, но он многое объяснял в практике прогнозирования – неуспехи в попытках предсказания будущих событий, значительные отклонения реальности от прогнозов, неэффективность средств, вложенных в системы опережающего управления и ситуационные центры. Искать будущее надо было не в самом будущем, а в настоящем! Даже не само будущее, а его «генератор». И этот генератор еще надо было учиться создавать. Именно в этом направлении и протекала моя дальнейшая научная деятельность. Я не переставал искать закономерности развития экономических систем, опираясь на законы физики, и искал методы организации группового стратегического мышления в организациях. К сожалению, мои умозаключения не подкреплялись практикой, от которой я был отстранен. Но гипотез, от которых не отказываюсь и сейчас, было разработано немало. Славная была охота…

Писать диссертацию, втискивая интересные находки в «прокрустово ложе» требований ВАКа, было настолько скучно, что я не раз бросал уже написанное (один раз выбросил буквально, но все же вернулся и забрал из лужи единственный экземпляр диссертации). Защитился через год после окончания аспирантуры – выручил один мудрый совет. Уже не помню, кто объяснил мне, что кандидатская диссертация – это не научная работа, а по преимуществу отчет об инженерной разработке. В нем я должен продемонстрировать профессиональные навыки и годность к научной работе. И только! Сама же наука предполагается на стадии докторской диссертации. У меня сразу «мозги встали на место», я перестал комплексовать по поводу того, что не совершил открытия и спокойно защитил диссертацию.

Но настоящее постижение стратегии началось в период консультативной работы. Не имея опыта практического консультирования, я пришел к первому заказчику 15 15 Животноводческий комплекс «Омский бекон» – лидер агропромышленного комплекса России в производстве свинины. На сегодняшний день ОАО «Омский бекон» обладает самым большим в стране поголовьем – 270 тыс. свиней. «Омский бекон» на протяжении ряда лет возглавлял рейтинг эффективных агропромышленных предприятий страны «Агро-300» , бледнея от собственной наглости. И когда генеральный директор крупного предприятия прямо спросил меня, какие цели я преследую, заявляясь на эту работу, я честно сказал, что мне, как ученому, интересно проверить ряд гипотез. Сейчас это покажется странным, но этот ответ убедил его в том, что со мной можно работать. И мы сотрудничали шесть лет. Да и сейчас мы с ним время от времени созваниваемся и вспоминаем былые дни с гордостью за проделанную работу 16 16 Подгурский Александр Михайлович – генеральный директор ОАО «Омский бекон» (1986—1999гг.). . Он был редким заказчиком, который заказывал консультативную работу в период расцвета своего предприятия. Я как-то спросил его – зачем ему мои услуги, ведь предприятие является лучшим в стране, обороты и прибыль растут. На что он просто ответил, что именно сейчас, когда есть и деньги и силы, полезно посмотреть, что не так и вовремя исправить. К сожалению, в дальнейшем ко мне в основном обращались руководители предприятий, у которых проблемы находились уже на такой стадии, что приходилось разрабатывать чрезвычайные меры.