Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Способности к имитации позволяют физически несовершенным человекоподобным обезьянам процветать в сложных условиях внешней среды. Бизнес похож на джунгли, но в них слышится боевой клич «инновация или смерть», заглушающий имитацию и маскирующий успех имитаторов в других сферах, от биологии до искусства.

Вместо того чтобы оплакивать неспособность многих развитых видов понять сложную природу деятельности, воспользуйтесь тем, что ваши конкуренты недооценили имитацию и лежащие в ее основе возможности, чтобы развить необходимые для их формирования корпоративные зеркальные нейроны. Эффективно и творчески реализуйте имитационные стратегии, чтобы обойти конкурентов.

В эпоху бенчмаркинга и передового опыта легко упустить из виду очевидные возможности, требующие глобального, а не локального поиска. Выход за рамки собственной территории, в том числе в другие регионы, поиск небольших и неприметных фирм, а также неудачников, анализ отдаленных во времени, а не последних событий — все это поможет расширить арсенал моделей для коммерциализации и улучшить результаты исследований. Особенно важно рассматривать не только инноваторов, но и имитаторов. Помните, что для каждого инноватора есть один или несколько имитаторов, работающих столь же результативно. Изучение опыта и тех и других необходимо, чтобы стать успешным имоватором.

Все мы являемся пленниками среды, в которой живем, строим стратегические планы и реализуем задуманное. Поэтому важно помнить: то, что работает в одних условиях, не обязательно будет работать в других. Однако компания должна сама объяснять сторонним партнерам — поставщикам, банкирам, венчурным инвесторам и т. д., — чем ее среда отличается от их и как это скажется на применимости конкретной модели. Имитация с отрывом от контекста подобна полету без карты и навигационных приборов: при хорошей видимости есть шанс увидеть посадочную полосу, но может не хватить времени на подготовку к посадке, а на второй заход — не остаться топлива.

Человек, возможно, самый развитый биологический вид, но при этом мы испытываем постоянное искушение сократить объем информации, чрезмерно упрощая сложные проблемы. Например, установление корреляций может создать иллюзию систематического анализа, хотя вовсе не объясняет причинно-следственные связи, необходимые для полной имитации.

Чтобы не попасть в ловушку, необходим детальный анализ каждого отдельного компонента оригинала и копии, с учетом комбинационной архитектуры отношений базовой системы. Этот анализ и учет динамического контекста позволят поставить и решить проблему соответствия. Такой подход верен даже при заимствовании одного элемента, не говоря уже о копировании сложной бизнес-системы.

Время является важным, но не единственным фактором имитации. При стратегическом подходе необходимо определить, где, что, кого и как имитировать. Так же, как и в случае с имитационными способностями, большинство конкурентов, по словам Теодора Левитта, занимаются имитацией в «произвольной, случайной и реактивной» манере, что создает конкурентное преимущество для компаний, отказавшихся от такой манеры. Для начала нужно признать, что имитация может создавать отличительные черты, даже если повторяет существующие элементы. Затем можно строить стратегический план создания уникального предложения, позволяющего не только обеспечить соответствие, но и создать ценность.

Имитаторов часто обвиняют в бесплатном использовании чужих талантов и инвестиций, забывая, что имитация связана с собственными затратами и рисками. Имитаторам не достаточно предложить более дешевый или качественный продукт, важно обеспечить корректировку рисков и эффективность затрат. Способности к имитации могут существенно снизить затраты и риски, поскольку создают инфраструктуру для более эффективного и результативного копирования. Однако сами по себе такие способности не сокращают ни затраты, ни риск. По этой причине важно оценить последствия различных стратегий имитации. Например, ускорение имитации в рамках стратегии быстрого первого последователя требует значительных расходов и повышает риск несоответствия предпочтениям, сложившимся на рынке.