Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Лишь немногие инноваторы берут на себя труд создания дробной базы поставщиков, чтобы сдерживать инновации, как P&G поступила с бритвами Gillette. Если производители не отличаются сильной вертикальной интеграцией и с меньшей вероятностью подписывают эксклюзивные договоры поставки, имитаторы могут получить те же ресурсы от тех же поставщиков. Ни первопроходцы, ни инноваторы не способны монополизировать лучшие места розничных продаж или каналы дистрибуции: в городах возводятся многочисленные бизнес-центры с крупными торговыми комплексами, поэтому имитаторы могут найти новые привлекательные точки.

Кроме того, каналы дистрибуции все активнее контролируются крупными ретейлерами, обладающими значительной рыночной властью и определяющими ассортимент на полках. Это особенно характерно для США. Такие ретейлеры могут также охотно сотрудничать с имитатором, как и с брендовой компанией, нередко организуя продажи под зонтичной частной торговой маркой. Перемещение в сегмент высококачественных товаров оставляет большое поле деятельности имитаторам, имеющим соответствующий стимул. После стадии производства маржинальные издержки на информацию практически равны нулю, поэтому менее затратно копировать товары, требующие значительных расходов на НИОКР [279].

Самый распространенный маркетинговый барьер — бренд — можно нейтрализовать частными торговыми марками, покупкой другого известного бренда, партнерством с солидными компаниями или более выгодной гарантией. И все же бренд остается главным барьером, особенно при наличии известной торговой марки, высокой лояльности продукту и контроля каналов дистрибуции.

Крис Коннор из Sherwin-Williams уверен, что имитаторы не смогут повторить масштаб сети его торговых точек. Тем не менее они способны занять альтернативные места продаж, особенно в быстроразвивающихся пригородах [280]. Стремительная экспансия сети Starbucks, стоившая компании ухудшения качества и контроля, не помогла ни остановить имитаторов, ни сдержать приход конкурентов из смежных отраслей, включая McDonald’s. Барьеры дистрибуции работают только при значительных преимуществах масштаба или объема и при ограниченных или фиксированных каналах. В противном случае имитатор без труда может бросить вызов инноватору.

По мнению теоретиков маркетинга, потребители отдадут предпочтение продукту, первым появившемуся на рынке, поскольку его характеристики известны и станут стандартом для сравнения с последующими версиями. Это не мешает имитатору предложить что-то лучшее, более дешевое или создающее более высокую ценность. Некоторые клиенты могут предпочесть проверенные временем товары, однако другие заинтересуются новинкой, особенно если она превосходит оригинал по важным характеристикам. Действительно, многие потребители не расположены к риску. Они не желают изучать новый продукт или не чувствуют устаревание существующего. Продолжая покупать у первопроходца, они могут снизить затраты на поиск альтернатив и избежать неопределенности относительно результативности заменителя [281]. Но в эпоху Интернета затраты на поиск невысоки, а сбором данных занимаются многочисленные посредники, например Consumer Reports или J. D. Powers. Поскольку производители конечного продукта все чаще объединяют усилия по созданию продуктов и организации процессов, имитаторам почти так же легко дифференцироваться, как и инноваторам.

Кроме того, инноваторам советуют репозиционировать продукты, процессы или бизнес-модели из насыщенных сегментов в те, где имитаторов немного или где они вряд ли появятся. Такой барьер в лучшем случае станет временной мерой, поскольку имитаторы всегда стремятся в привлекательные сегменты по мере развития своих способностей. Более того, ориентация на высококачественные продукты означает отказ от преимуществ масштаба и огромного рынка, находящегося ниже премиум-уровня. Как отмечает Гилберт Клойд из P&G, доля высококачественного сегмента составляет не более 30–35 % [282]. Имитаторы с удовольствием освоят эту территорию. Имоваторы могут также сдвинуть границы продуктовых сегментов, как сделала Apple, выведя iPod из насыщенного копиями сегмента музыкальных плееров в многомерную область, которую мало кто способен дублировать.

Наконец, многие фирмы полагают, что щитом от имитаторов может стать исключительное качество работы. Например, Лайонел Новелл говорит, что PepsiCo обычно переигрывает имитаторов: «Мы всегда шутили, говоря, что, даже если дадим им такой же сценарий, у них не будет людей или ресурсов, чтобы выполнить его так, как можем мы» [283].