Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Мы показали, что значение имитации в экономической жизни не имеет существенных отличий от ее роли в биологическом и социальном мире: она способствует импорту новых идей и помогает компаниям избегать ошибок, которые иногда бывают фатальными. Наконец, мы отметили, что имитация становится все более актуальной, выгодной и быстрой по мере все большей глобализации, кодификации знаний и стирания правовых, стратегических и рыночных барьеров на ее пути.

В то же время мы увидели, что теории бизнеса еще предстоит пережить трансформацию, уже произошедшую в биологии и когнитивистике, где имитация из примитивного инстинкта превратилась в сложную, осмысленную и творческую деятельность, способности к которой редки и очень ценны. Однако компании не могут ждать, пока ученые дорастут до этой мысли. Они должны уже сегодня развивать способности к копированию, от соотнесения подходящих моделей до понимания контекста, чтобы уметь проводить полную, или подлинную, имитацию. При полной имитации производится расшифровка причинно-следственной цепочки (при этом цели и средства включены как в оригинал, так и в копию) и решается центральная проблема имитации — проблема соответствия. Затем ее решение служит ориентиром при отборе и реализации имитационных стратегий из множества вариантов, которые необходимо распознать и освоить.

На примере разнообразных кейсов мы показали, что успешное решение проблемы соответствия приносит имитаторам успех. Если же проблема не решена, возникают сложности: имитаторы не могут получить выгоды, но вынуждены нести затраты и риски. В целом неудачливые имитаторы не занимаются подлинной имитацией. Они не раскрывают сложную причинно-следственную структуру выдаваемых моделью результатов, создавая копии, не обладающие важными характеристиками. Во многих случаях проблема заключается в отсутствии способностей к имитации, например в неумении воссоздать необходимую корпоративную атмосферу, увидеть перспективные модели, помимо традиционных, или провести правильную контекстуализацию и подробный анализ, т. е. понять детальные характеристики модели и принципов, лежащих в ее основе.

В других случаях попытки имитации не имеют стратегической направленности: имитаторы не очень понимают, что они собираются имитировать и как будет компенсироваться поздний выход на рынок. Даже успешные имитаторы редко рассматривают имитацию как часть стратегии. Чаще всего они выигрывают от ошибок других или от случайного соответствия, когда благоприятные факторы действуют сами по себе, а не являются результатами систематического поиска и специальных усилий.

В грядущую эру имитации такого любительского, несистематического подхода будет недостаточно. Также будет невозможно сформировать конкурентное преимущество, полагаясь только на инновацию или имитацию. Их слияние до уровня имовации требует не только способности дать отпор имитаторам, но и умения применять знания о механизмах защиты для преодоления традиционных барьеров, создаваемых инноваторами. Об этом мы поговорим в следующем разделе.

Не у всех инноваторов есть стратегии для сдерживания имитаторов. По словам Тома Ладлэма из компании Prologue, фармацевтические компании отреагировали на появление дженериков как на «состоявшийся факт» [267]. Тем не менее имитаторам следует помнить, что барьеры существуют или могут возникнуть, и уметь обходить их. К счастью для имитаторов, непреодолимых барьеров не существует и никакую информацию нельзя скрыть полностью. Имитатор должен знать арсенал средств защиты, чтобы нейтрализовать их или использовать против других имитаторов.

Фирмы, реализующие стратегию причинно-следственной неопределенности, затрудняют анализ и понимание своего продукта, процесса или модели для сторонних наблюдателей. Если такая защита крепка, доступ к информации не поможет. Дж. Гиттелл цитирует менеджера службы сервиса Continental Airlines, сбитого с толку открытостью Southwest Airlines: «Представители Southwest пригласили нас в свой маленький мир. Г-н Келлехер сказал: „Добро пожаловать, задавайте любые вопросы“. Я не понимаю почему» [268]. Крис Коннор из Sherwin-Williams рассказывает о телефонных звонках сотрудников торговых залов, которые с ужасом наблюдают за посетителями, вооруженными фотоаппаратами, диктофонами и рулетками. «Они пытаются выяснить, как нужно управлять фирменным магазином лакокрасочных материалов, — отмечает он, — но знать, как это выглядит и знать, как это делается, — разные вещи» [269].