Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Тут уместно вспомнить вопрос, поставленный когнитивистами: «Как воспринимаемое действие другого агента транслируется в аналогичное поведение наблюдателя?» Чтобы найти ответ, компании должны обладать эквивалентом зеркальных нейронов, необходимых для преобразования кодирующих параметров наблюдаемой сущности во вновь приобретаемую способность [258]. В корпоративном мире зеркальными нейронами являются не только сотрудники с высокоразвитыми когнитивными навыками, но и культура, позволяющая смотреть на мир чужими глазами, которая обычно присутствует у фирм с успешным опытом создания стратегических альянсов.

В отсутствие приемлемого решения проблемы соответствия создание предприятия-имитатора равнозначно работе вслепую. Если оно не имеет смысла уже на бумаге, оно редко обретает смысл в реальности, но остановить процесс после его начала бывает непросто. Здесь следует использовать традиционные предосторожности и процедуры, например назначение отдельных сотрудников на роль «адвоката дьявола».

Ценностное предложение дает ответ на самый главный вопрос: какую ценность способна создать предполагаемая имитация? Определение ценности следует проводить на основе оценки затрат и рисков в сопоставлении с потенциальными выгодами, контроля вероятности успеха, имеющихся ресурсов (включая капитал, территорию присутствия и репутацию) для поддержки имитации и увеличения стоимости, а также способностей к имитации. К примеру, Лайонел Новелл отмечал, что широкий ассортимент продукции PepsiCo позволяет ей перенимать идеи, недоступные таким конкурентам, как Eagle Snack [259]. По словам Дона Шэкелфорда, потенциальные выгоды зависят и от масштаба: с учетом инвестиций и рисков не имеет смысла копировать что-либо, если выгоды незначительны [260].

Вначале полезно напомнить читателю, что имитация связана со значительными затратами, хотя по сравнению с инновацией они гораздо ниже. Как показывают исследования, финансовые затраты на имитацию составляют 65–75 % от затрат на инновацию, а временны́е — примерно 70 %. Столь существенные затраты, которые в ряде случаев равны затратам на инновацию, связаны с необходимостью имитатора отслеживать многие шаги инноватора, включая прикладные исследования и спецификации продукта, инвестиции в производственные сооружения и оборудование, создание пилотной модели, производство и маркетинг. Поспешный выход на рынок, являющийся частью стратегии быстрого первого последователя, имеет свою цену: при сокращении времени на 1 % рост затрат составляет в среднем 0,7 % [261].

Поздние последователи тратят несколько меньше, чем быстрые первые, поскольку лучше понимают продукт или процесс, а в ряде случаев даже могут приобрести простаивающие производственные линии и каналы дистрибуции первопроходцев и ранних имитаторов. Это дает им время и ресурсы для дифференциации и привлечения дополняющих активов, включая репутацию по качеству и надежности, позволяющую получать премию к цене менее известных имитаторов.

При этом важно помнить, что активы должны быть ценными. По мнению Джима О’Брайена из компании Ashland, Toyota и Honda стали успешными поздними последователями в сегменте мини-вэнов, поскольку их бренды ассоциировались с надежностью, функциональностью и ценностью, т. е. с качествами, отлично подходящими для мини-вэнов, но не имеющими большой ценности для спортивных машин [262]. Toyota и Honda также получили выгоды от гибкости производственных линий, позволяющей быстро и с низкими затратами переналаживать их под производство другой продукции, снижая возникающие при этом расходы.

Наконец, при подсчете общих затрат не следует забывать о стоимости преодоления защитных барьеров, как существующих, так и потенциальных, включая внутренние барьеры. Кроме того, и затраты, и выгоды зависят от планов других компаний относительно выхода на рынок, их имитационных способностей и предполагаемой реакции потребителя.

По мнению Теодора Левитта, дело не в том, что имитация обязательно снижает риск, она просто видоизменяет его. В то время как инноватор идет на риск, инвестируя средства НИОКР в идеи, которые могут не сработать или оказаться невостребованными на рынке, имитатор сталкивается с другими рисками, включая выход на рынок, полный себе подобных [263]. Кроме того, в середине процесса имитатор может понять, что не способен скопировать продукт (вспомним пример неудачной китайской копии Boeing 707), или не реализует его с прибылью, обрекая себя на потерю вложенных средств и рискуя создать вакуум, привлекающий внимание конкурентов к другим продуктовым линейкам.