Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Несмотря на то что превосходное исполнение может блокировать имитаторов Sherwin-Williams, оно не смогло уберечь компанию Dell. Отвечая на вопрос о возможном копировании бизнес-модели Dell, Кевин Роллинз, в то время генеральный директор компании, заявил: «Ключом нашего успеха стало многолетнее развитие ДНК команд, которое невозможно повторить за пределами компании. Другие компании просто не могут работать так же хорошо, как мы» [284]. Все оказалось не так. Конкуренты нашли заменители, передав производство эффективным и умелым азиатским компаниям и улучшив производительность и цепочку поставок. Имитаторы с отличными способностями к реализации фактически могут обратить исполнение в свою пользу, создав безотказно работающий продукт или модель, пока инноватор еще борется с организационными проблемами.

Отсюда следует вывод, что имитаторам нужно учиться преодолевать барьеры против имитации и в то же время использовать их для предотвращения или задержки прихода других имитаторов. Имоваторы способны сгладить противоречие между свободой распространения информации, необходимой для инновации, и интеллектуальным подходом, необходимым для сдерживания других. Так, P&G использует многосторонний подход. В дополнение к правовым средствам, включая патенты и регистрацию торговых марок, компания применяет защиту от сборщиков , когда каждый партнер или поставщик видит только часть целого, а полная картина известна лишь самой P&G. Компания использует фирменные технологии и производственные системы. К примеру, лезвия для бритв Gillette производятся на собственных предприятиях, на спроектированном и построенном самой компанией оборудовании, информация о котором также разделена на части. Только немногие сотрудники P&G знают, как работает технология и как соотносятся между собой отдельные компоненты.

Клойд из P&G признает, что сложнее всего защитить бизнес-модели. Для этого компания полагается на отличное знание поведения потребителей и поддерживает прочные связи с ретейлерами, повторяя стратегию eBay [285]. Это помогает противостоять менее способным или компетентным конкурентам, хотя не столь эффективно в отношении имитаторов, копирующих широкий спектр ассортимента, таких как компания SC Johnson, имеющая масштаб и имитационные способности для нейтрализации множественных средств защиты. Наиболее важно то, что параллельно с этой деятельностью P&G поддерживает открытую инновационную систему, нацеленную на активный поиск возможностей обучения и коммерциализации.

Слова Теодора Левитта о том, что «ни одна компания не может позволить себе даже пытаться быть первой во всем в своей области», становятся как никогда актуальными. Сложность и многогранность окружающего мира постоянно растут, затраты на разработку взлетают до небес, а расходы на имитацию уменьшаются. По словам Криса Коннора из Sherwin-Williams, «даже те из нас, кто считает себя лидером отрасли, не могут постоянно обновлять все составляющие бизнеса» [286].

Это значит, что инноваторы должны сосредоточить усилия на нескольких основных свойствах. Но и в этом случае они могут создать новаторскую и креативную комбинацию скопированных и инновационных элементов. Такая комбинация, конечно, будет отвергнута инноваторами, презирающими имитацию, считающими ее нарушением своего видения и заявляющим о своем лидерстве. Но если такие фирмы не начнут с равным уважением относиться к имитации, они могут погрязнуть в рисках и расходах на создание всего и вся с нуля, наблюдая, как их конкуренты сплавляют инновацию с имитацией в формулу успеха. Мы назвали такое сочетание имовацией. Ее уже внедрили, хотя и не довели до совершенства, многие компании, от IBM до Apple.

Первый шаг к имовации — работа на платформах, общих для обоих видов деятельности. Как признает Новелл, имитация и инновация не так далеки друг от друга, как может показаться. Многие умения и навыки, необходимые для эффективных инноваторов, требуются и для эффективных имитаторов [287]. Например, работая над расшифровкой сложных проблем и те и другие должны интегрировать новый элемент в существующую систему, профильтровать большие объемы данных и скомбинировать части соответствующего знания. Оба вида деятельности требуют быстрой оценки новой информации, поступающей извне и изнутри, и заставляют отказаться от обманчивого упрощенного моделирования для воссоздания сложной и подчас трудной для понимания реальности.