Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Население планеты продолжает расти и создает «больше потенциальных инвесторов, больше конкурирующих сообществ, больше инноваций, доступных для заимствования, и больше стимулов для адаптации и поддержания инноваций, поскольку те, кто не способен на это, могут исчезнуть под давлением конкурентов» [82]. Глобализация имеет аналогичный эффект: она резко увеличивает число и разнородность участников рынков, разрушая олигополии, формировавшиеся в течение десятилетий.

Чтобы увидеть эту тенденцию, достаточно взглянуть на автомобильный рынок США. Когда-то его лидерами были компании Большой тройки, но сегодня он представляет собой разрозненную мозаику из десятков компаний, число которых растет. Японские производители, первоначально занимавшие самый дешевый сегмент, твердо укрепились в сегменте премиум и в то же время сохраняют сильные позиции в низкой и средней ценовой категории. По тому же пути следуют южнокорейские бренды. Новички, такие как китайская Chery, и некоторые компании, давно присутствующие на рынке, например французская Peugeot, притаились за кулисами, чтобы при первой возможности вступить в борьбу и пополнить ряды конкурентов. Такая же картина характерна и для других рынков. В фармацевтической промышленности выделяются Китай и Индия, заявляющие о существовании в общей сложности более 20 тысяч фирм. Немало таких фирм могут стать крупнейшими игроками на рынке. Обладая опытом и технологиями для более широкого распространения дженериков, новички снизят цены, создавая угрозу как для инноваторов, так и для существующих лидеров рынка дженериков. Среди производителей игрушек крупнейшую долю рынка пока еще занимают компании Mattel и Hasbro (по данным Data Monitor за 2007 г., соответственно 7,8 и 5,3 %), однако со временем к таким фирмам с глобальными брендами присоединятся китайские компании, производящие 80 % игрушек во всем мире [83].

Даже производство коммерческих реактивных самолетов, капиталоемкая и высокотехнологичная отрасль, где доминируют Boeing and Airbus, испытывает давление новых игроков. Например, бразильская Embraer и канадская Bombardier выпускают бизнес- и среднемагистральные реактивные самолеты, крупные модели которых конкурируют с моделями Boeing и Airbus. Вскоре к ним присоединятся китайский производитель среднемагистральных самолетов, чьи модели уже готовы к первым рейсам, а также консорциум китайских компаний, планирующий создание больших коммерческих самолетов в стране с наиболее выгодными условиями производства. В отличие от неудачного Y-10, китайской копии Boeing 707, этот продукт может выйти на рынок.

Новые игроки из развивающихся стран во многом полагаются на имитацию, чтобы компенсировать недостаток капитала и ноу-хау. Экономия, которую они достигают, минуя НИОКР и применяя технологии предыдущих поколений к новым рынкам и компаниям, имеет важнейшее значение для их конкурентного преимущества. За последние 20 лет страны Юго-Восточной Азии увеличили свою долю добавленной стоимости от производства товаров более чем в четыре раза, но в их число не входят Индия и Бразилия и другие развивающиеся страны. С учетом растущей экономики этих стран их значение становится все более важным.

Благоприятным фактором для них является то, что инфраструктура для новых технологий (мобильные телефоны, компьютеры и Интернет) относительно недорога и легко интегрируется с существующими технологиями [84]. Овладев технологиями, новички преодолевают барьеры входа благодаря низкой стоимости труда, слабому правовому регулированию, растущему и защищенному национальному рынку и тенденции местных органов власти закрывать глаза на нарушения прав интеллектуальной собственности. Некоторые из таких фирм в конечном итоге станут по крайней мере частичными инноваторами, но для большинства основой стратегии останется имитация. Там, где не будет хватать опыта и навыков, они восполнят пробелы настойчивостью и упорством, действуя методом проб и ошибок. По словам Карла Корта, президента и генерального директора компании Battelle, эти фирмы переосмысляют известную пропорцию 80 / 20: они могут ошибаться в 80 % случаев, но предпримут 80 попыток, чтобы сделать все как надо [85].

Земледельцам каменного века потребовались тысячи лет экспериментов с мягкими металлами и примитивными кузнечными печами, чтобы научиться работать с железом [86]. Сегодня на передачу, а зачастую и интеграцию жизненно важных знаний требуется всего нескольких лет. Несмотря на правила Всемирной торговой организации (ВТО), правительства быстрорастущих развивающихся стран склонны требовать передачи технологий национальным фирмам. В период с 1999 по 2004 г. средний процент расходов на НИОКР дочерних предприятий транснациональных корпораций вырос с 2,5 до 3,6 %. В Китае расходы на НИОКР дочерних предприятий американских компаний превышают 9 % и, судя по всему, имеют тенденцию к росту [87].