Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Когда знания не поддаются кодификации и недоступны, фирмы начинают поиск других компаний, чтобы получить такие знания от них. Альянсы, число которых резко возросло в последние десятилетия, считаются наиболее эффективными инструментами обучения, особенно для интеграции неявного знания. Это прежде всего касается совместных акционерных предприятий, допускающих симбиоз , когда специалисты и руководители обеих компаний проводят много времени вместе, обмениваясь мнениями о работе предприятия и совместно решая сложные проблемы.

Вместе с тем именно такое преимущество создает угрозу для обладателя знаний. Партнеры стратегического альянса, не являющиеся конкурентами, могут стать ими либо могут передать знания третьим сторонам, которые затем могут скопировать продукт, услугу или бизнес-модель. И хотя некоторые консультанты утверждают, что для предотвращения утечек технологий нужно просто воздерживаться от альянсов, к сожалению, такая тактика отнюдь не всегда хороша. Даже несмотря на формальное стремление уравнять правила игры для всех, правительства часто предоставляют льготы, выгодные для альянсов. Кроме того, глобальный бизнес становится все сложнее, поэтому от сотрудничества не всегда легко отказаться.

Секрет производства бумаги, который имитаторы безуспешно пытались расшифровать в течение столетий, был вывезен из Китая в 751 г., когда арабы разгромили китайскую армию. Узнав, что среди пленников есть мастера по производству бумаги, победители привезли их в Самарканд, чтобы организовать там бумажное производство [102]. В конце XIX в. японский император Мэйдзи нанял более 2400 человек из 23 стран для получения необходимых знаний о моделях организаций. Еще сто лет спустя южнокорейские специалисты, вернувшиеся на родину из США, привезли с собой знания, позволившие компаниям Samsung и LG конкурировать с американскими производителями полупроводников [103].

Для США характерна высокая и постоянно возрастающая текучесть кадров. В 1983 г. средний срок работы на одном месте для менеджеров и специалистов составлял 4,8 года. Для инженеров он сократился с 1983 по 1998 г. на 16 % [104]. Несмотря на наличие в договорах пунктов о запрещении конкуренции, есть множество примеров, когда персонал, покинувший компанию, начинает новый конкурирующий бизнес или переходит на работу к конкуренту, унося с собой важнейшее ноу-хау. Bray, одна из первых студий мультипликации, потеряла конкурентное преимущество, когда ее покинули художники, чтобы создать свои студии или присоединиться к конкурентам. Трое лучших ученых компании Fairchild ушли, чтобы создать Intel. То же случилось с Национальным центром суперкомпьютерных приложений Университета штата Иллинойс, когда Марк Андрессен уволился и стал соучредителем Netscape [105].

Несмотря на заверения специалистов по стратегии, что сложные и неявные знания хранятся в «связанном» виде в составе операций и процессов, которые не поддаются переносу, текучесть кадров способствует передаче знаний и, как следствие, имитации. Практические примеры доказывают, что даже один человек способен передать сложные, усовершенствованные способности. Например, все группы специалистов, которым удалось создать работающий лазер, включали по меньшей мере одного члена лаборатории, где такой прибор был впервые разработан и запущен в действие [106]. «Связанность» также не может предотвратить утечку знаний, если за деятельностью группы специалистов внимательно следят или нанимают их на работу, что становится все более распространенной практикой в сфере финансов и технологий. Например, и Apple, и Yahoo! несколько лет назад приняли на работу целые команды бывших сотрудников компании Motorola, когда она вышла из интересующего их бизнеса.

Популяризацией идеи отраслевых кластеров занимался профессор Гарварда М. Портер, который утверждал, что концентрация компаний отрасли и вспомогательных отраслей создает конкурентное преимущество. Кластеры заслужили похвалу за их способность поддерживать инновацию, предоставляя инфраструктуру, знания и интеллектуальный обмен, стимулирующие появление новых идей. Типичные кластеры — Кремниевая долина, Route 128 в Бостоне, Кембридж в Великобритании и Герцлия в Израиле.

Кластеры имитаторов также состоят из множества конкурентов в какой-либо отрасли, расположенных в непосредственной близости друг от друга. В отличие от кластеров инноваторов , они концентрируются не вокруг первоклассных исследовательских университетов, а вокруг технических институтов или центров прикладных исследований. В большинстве своем они формируются по отраслевому признаку, например, в Китае производители сотовых телефонов создали кластер в Шэньчжэне, а изготовители струнных инструментов — в Дунгаоцуне. Мы не рассматриваем здесь кластеры, специализирующиеся на производстве контрафактных товаров, которых достаточно много в Китае и Вьетнаме, а также в других странах, хотя они тоже занимаются имитацией.