Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно.

• Проще все сделать самому – разве можно что-то доверить этим… (в зависимости от уровня культуры говорящего).

• И так далее…

Прежде чем читать дальше, ответьте себе на три вопроса:

• Какие проблемы есть в вашей компании в области управления людьми? Чем более полный список вы напишете, тем лучше.

• Какие убеждения и предрассудки в этой области есть у вас и ваших коллег-руководителей?

• Ну и наконец: как связаны проблемы с вашими убеждениями?

Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со своими подчиненными и при этом сколь неэффективно, нетехнологично это делают. Зачем?

В противовес вышеизложенным мифам я предлагаю ряд тезисов, на которых будет строиться эта глава. Они применимы и к топ-менеджерам, и к рабочим. Да и к владельцам бизнеса – тоже.

• Персонал – один из самых ценных ресурсов компании.

• Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спецификой. Они: а) имеют свое мнение и б) нерациональны [257] Особенно наши соотечественники… .

Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Однако нужны специальные технологии, чтобы построить высоконадежную систему из ненадежных элементов.

• «Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и выращиваем из них качественных сотрудников.

• Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный потенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку.

• Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».

• Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.

• Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.

Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?

Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно определить, какие люди нужны и сколько.

Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из бизнес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же! [258] См. главы 3–5.

Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:

• продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоративным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;

• работают с простыми или сложными товарами/услугами;

• обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;

• помогают выбрать и/или «отпускают» товар клиентам, приходящим в магазин/салон;

• принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;

• звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);

• ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;

• не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый маркетинг»);

• отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;

• работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее…

Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково [259] В нескольких компаниях с нашей подачи продавцов разделяют на несколько должностей для более эффективного управления ими. И вам советую. …

Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а значит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.

Таким образом, мы выходим на профиль требованийк данной должности [260] Иногда говорят «профиль должности». . Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.

• Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ.

• Навыки/умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.