Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

2. В компании нет четких бизнес-процессов, стандартов работы, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально», хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально».

3. Вы выполняете проект в сжатые сроки. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.

4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить длительное обучение явно не резон.

Во всех остальных случаях лучше брать новичков.

1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммерческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.

Пример 79. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «А еще новички, как правило, более лояльны к компании и благодарны своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возможность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально говорили мне “спасибо”».

2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы и стандарты, то задача сотрудника – просто качественно их выполнять. И все [264] А также улучшать их, если это руководитель или ключевой специалист. Подробнее – в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями». . Обучить этому можно, причем учить с нуля – гораздо проще, т. к…

3. …новичок – это «чистый лист».

– То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т. п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление – важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми руководителями компании, на практике доказавшее свою эффективность.

– Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему CRM, знают, как нелегко заставить «старых» работников качественно заносить в базу информацию обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.

Все это напоминает мне анекдот, где негр [265] Я хорошо отношусь к представителям негроидной расы. смотрит на своих 10 грязных, оборванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать?

Впрочем, при эволюционном развитии бизнеса [266] См. п. 7.1 «Две стратегии изменений». мы стараемся вовлечь давних сотрудников в изменения. Если делать это грамотно – большинство постепенно меняются.

И еще о «варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую новому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, временный заработок и т. д.

Я часто отговариваю того или иного клиента брать «готовых профи». К моим словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я – раньше или позже – узнаю, что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив, а порой и проворовался.

В грамотно выстроенном бизнесе на большинстве рядовых должностей, на руководящих позициях линейного и среднего уровня дорогие уникальные профессионалы нужны редко [267] См. п. 6.12.1 «Квалификация, карьерный рост и «рычаг». : чем лучше работает процесс, тем более низкой квалификации достаточно для его исполнителей.

Профи нужны для развития компании, построения и отладки бизнес-архитектуры [268] См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями». . И скорее всего они в вашей компании уже есть – нужно только грамотно направить их опыт и энергию, которая часто тратится не туда или просто «спит» [269] Подробнее в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». . Такие люди действительно ценны.