Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

А сейчас давайте подумаем, каких же кандидатов мы все-таки будем искать. Вот, к примеру, продавец в оптовой компании, который занимается активными продажами. То есть сам ищет клиентов (звонит по телефону, ходит по выставкам и т. п.), выезжает на переговоры, заключает договоры, контролирует поставки товара, отвечает за объем продаж и прибыль [273] Кстати, во все времена это самая востребованная профессия на рынке. .

По опыту, для такого продавца важны:

• общительность, легкое вступление в контакт с любыми людьми, умение им нравиться;

• умение убеждать;

• постоянное стремление к еще большим деньгам (иначе что это за продавец?);

• ответственность, т. е. умение отвечать за свои слова, доводить дело до успешного результата;

• порядочность, т. е. честное выполнение своих задач в рамках компании;

• знание товаров/услуг фирмы, рынка, конкурентов и другой информации.

И при чем тут высшее образование и опыт работы?..

Давайте разделим все компетенции на две категории:

• те, которым можно легко обучитьчеловека или воспитатьих в нем,

• и другие, взращивать которые в сотруднике долго и нерентабельно.

В нашем примере с продавцом очевидно, что все необходимые знания человеку можно передать в процессе обучения: предварительно надо проверить обучаемость – это просто. А вот чтобы воспитать в человеке нужные личностные черты, требуется очень много усилий, да и не всегда получается. Попробуйте-ка сделать человека порядочным! Превратить «буку» в хорошего переговорщика или яркого оратора.

Итак, получается, что мы выделяем в профиле должности те компетенции, которые будем искать в кандидатах. Для большинства позиций это преимущественно нужные личные качестваи некоторые ключевые навыки. А все остальное вкладываем в новичка, которого приняли на работу. Мы обсудим это подробно в п. 6.5 «Введение в должность».

Таким образом, мы резко снижаем входные требования к кандидатам, значительно увеличивая возможность выбора, а значит – свою свободу в работе с персоналом: как новым, так и действующим. Как среди множества кандидатов выбрать лучших, мы рассмотрим в п. 6.4 «Наем сотрудников».

В профилях, которые вы разработали в прошлом задании, выберите те компетенции, которые вы будете искать в кандидатах. Вынесите их в новый список.

Оставьте только самые необходимые: те, которые слишком сложно/дорого воспитывать в новом сотруднике.

Кстати, очень важно, как вы будете принимать решение о выборе той или иной компетенции. Здесь есть два подхода.

1. Можно делать это «от ума», т. е. мысленно представить себе работу сотрудника и решить, каким он должен быть.

2. Но более правильно смоделировать уже работающего успешного сотрудника, а лучше нескольких. То есть подметить, что помогает им в работе, за счет чего они добиваются лучших результатов, чем остальные. Если у вас успешных нет или бизнес только создается, внимательно понаблюдайте за конкурентами.

И еще: избегайте общих терминов, таких как коммуникабельность. Если копать вглубь, то он содержит в себе около 10 различных компетенций, таких как:

• умение устанавливать контакт с людьми;

• умение убеждать;

• умение преодолевать возражения;

• умение предотвращать и преодолевать конфликты и т. д.

Вот эти конкретные навыкиуже можно реально проверить. Для разных должностей нужны различные компетенции. Их и опишите. Причем лучше не заумным языком, а так, чтобы было однозначно понятно вам и/или тому, кому вы поручите подбор сотрудников. Можно давать краткие пояснения к терминам, как я показал выше.

Давайте определим, какие у нас есть требования к процессу подбора персонала [274] Да, это тоже бизнес-процесс. К какой категории он относится? Вы сможете прописать и отладить его основании знаний, полученных из этой главы. . Процесс должен:

• в заданные сроки выдавать необходимое количество кандидатов с необходимыми характеристиками и с минимальной погрешностью: чтобы они не уходили вскоре сами и не приходилось их увольнять;

• быть рентабельным.

Для начала нам надо получить большое количество приемлемых кандидатов, из которых мы и будем отбирать. Это очень важно. Ведь только сравнив их между собой, можно сделать действительно осознанный выбор. Один знакомый бизнесмен, у которого все хорошо с сотрудниками, объясняет это очень просто: «На каждую должность я отсматриваю не меньше 25 кандидатов». Однако многие руководители в докризисное время, едва завидев более-менее «вменяемого» кандидата, тут же делали ему предложение.