Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность, а для другой – инициатива и креатив.

• Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образования, опыт работы и т. д. [261] Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требования как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть.

Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).

Пример 78. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года назад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация на клиентов (внутренних и внешних), ориентация на достижение результата, ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции мы прописали несколько составляющих и четыре уровня проявления: слабый, базовый, продвинутый, лидерский».

Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количестве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной технологии работы. Ее можно получить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов.

Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержание. Исключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги.

Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установку пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады.

Разработайте профили для двух различных должностей вашей компании. Их удобно занести в таблицу.

Определите, сколько людей вам необходимо на каждую из этих должностей.

Напоминаю, что вы можете прислать мне результаты выполнения заданий, задать возникшие вопросы. Мой мейл: info@mrybakov.ru.

Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внимательно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.

Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мегапрофи. И получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток кандидатов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т. д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники [262] Если не удается найти тех, кто соответствует вашим высоким критериям. Часто так и бывает. , либо компания переплачивает работникам, либо и то и другое. Последствия печальны – вплоть до разорения.

Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?

Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

И шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т. д.» Но профи не приживаются, уходят [263] См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании». . Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно.

Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.

По моему мнению, опытных сотрудниковрезонно нанимать, если:

1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь сто ́ ит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют прекрасно «продавать» себя работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.