Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

А если, приходя в компанию, я вижу на доске объявлений много приказов, то почти уверен: в ней – бардак. А приказы – «пробки», которыми руководитель пытается заткнуть постоянно возникающие течи в трюме компании.

А вот сделать бы так, чтобы компания развивалась сама!В зависимости от задач, которые ставите ей вы как руководитель и рынок. Возможно, вы удивитесь, но это реально. Для этого надо встроить в компанию механизмы непрерывного совершенствования. Несмотря на громкое название, они могут быть достаточно простыми.

В этой главе мы рассмотрим базовые инструменты и обсудим системы развития бизнеса.

В начале книги [414] См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов» и п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». я уже писал о том, что компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. И неплохо бы знать, что они о ней думают.

Однако сделать это один раз недостаточно: ведь ситуация постоянно меняется. Представьте, что вы управляете машиной с завязанными глазами.

Именно так бывает, если руководство компании не отслеживает мнения клиентов о своей работе. Некоторые время от времени заказывают опрос клиентов маркетинговым компаниям. Но это то же самое, как если бы вы приглашали специалиста смотреть за вас на дорогу, по которой вы ведете автомобиль.

Очень желательно создать в компании постоянно действующую систему оценки удовлетворенности клиентов.Это просто, недорого, а эффект трудно переоценить.

• Вы постоянно получаете информацию для развития своего бизнеса.

• Клиенты довольны, т. к. им уделяют внимание.

• Укрепляются ваши связи с клиентами.

• Вы получаете возможность продавать им дополнительные товары и услуги.

Система проста.Главное – постоянно ее использовать. Вот алгоритм:

1. Сотрудники регулярно опрашивают клиентов по заданной форме.

2. Результаты опроса анализируют, а сводка поступает руководству компании.

3. На основании этого принимают решения по развитию компании.

Когда вы опрашиваете своих клиентов, то можете делать это в разной форме: при личных встречах, по телефону, по мейлу и т. д. По опыту, на мейлы отвечают очень неохотно и формально. Поэтому большинство клиентов лучше опрашивать по телефону, а ключевых – при личных встречах. Если ваши представители регулярно посещают клиентов, они могут выполнять и эту работу. А если опрос проводится по телефону, хорошо поручить его опытному сотруднику, который умеет разговаривать с клиентами по душам, и при этом ненавязчиво делает дополнительные продажи [415] «Старым» клиентам продавать многократно проще, чем новым. .

Для проведения опросов необходимо разработать форму, которая позволит собирать информацию в единой удобной форме. Желательно, чтобы в ней содержались вопросы, предназначенные для сбора как качественной, так и количественной информации: оценка текущей работы компании и предложения по ее развитию.

Хорошо, если по итогам оценки вы будете рассчитывать некий показатель удовлетворенности клиентов [416] См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». . Потом вы сможете отслеживать его динамику, сравнивать его для разных групп клиентов и т. д. Для этого важно оставлять методику расчета неизменной в течение длительного времени.

В дополнение к форме желательно разработать типовые сценарии общения с клиентом [417] На профессиональном жаргоне их называют «скрипты» – от английского слова script, т. е. сценарий. , чтобы сотрудник не «гнал отсебятину», а работал действительно продуктивно.

Установите регулярность, с которой вы хотите опрашивать клиентов. Конечно, это зависит от сферы бизнеса, но желательно не реже раза в квартал.

Важно, чтобы результаты опросов поступали к руководству компании максимально коротким путем. Иначе они будут сильно искажены сотрудниками, которые зачатую не склонны показывать «начальству» правду. Обычно владельцы бизнеса время от времени лично общаются с ключевыми клиентами для поддержания теплых отношений [418] При этом собственнику важно не включаться в решение текущих задач, исполнение рутинных бизнес-процессов. На это у вас есть система и сотрудники, работающие в ней. А если шеф начинает рулить лично, это вредит системе, возвращает ее к ручному управлению, вносит хаос, демотивирует работников, лишает их инициативы и ответственности. .