Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Завершать проект изменений и сотрудничество с консультантами, когда компания еще не готова развиваться самостоятельно. Это примерно как недоученный иностранный язык или недолеченный грипп с осложнениями.

• Но и впадать в зависимость от консультантов – не стóит. Зачем вам годами «ходить на костылях»?

Наш принцип – минимально необходимое вмешательствов жизнь компании, минимум консалтинговых дней и часов. Как учат психотерапевтов: «Не навязывайте клиентам свои потребности!»

Каковы целиподдерживающих сессий?

• Посмотреть, что команда наработала за время после прошлой сессии. Проверить грамотность применения методик, помочь увидеть и исправить ошибки.

• Проработать новые методические блоки.

• Наметить следующие цели в развитии компании и пути их достижения.

• Поднять мотивацию команды, которая всегда постепенно затухает из-за текучки, всевозможных трудностей и накладок. На сессии мы помогаем разобраться с негативом, вычерпать его до дна. Проработать сопротивление, разобраться с конфликтами и кризисами. После этого энтузиазм в людях начинает расти с новой силой.

• Помочь команде выйти на новый уровень взаимопонимания и сотрудничества.

Мы рекомендуем проводить поддерживающие сессии примерно раз в три месяца. Чаще – нет смысла. Если реже – изменения постепенно заглохнут, запустить их повторно будет гораздо сложнее.

Между сессиями возможна поддержка по Skype, но не стоит пытаться подменить ей сессию. Заочно мы можем помочь по какими-то узким вопросам, но большинство задач решаются только в живой работе с командой.

7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.

Основная ответственность за бизнес лежит на плечах собственников и топов. Они – двигатели прогресса, они же зачастую становятся главным препятствием в развитии организации. Бизнес – их отражение. И если у них внутри есть те или иные блоки (а у кого их нет?), если стиль управления остается прежним, то как ни пытайся изменить компанию, ключевые люди будут бессознательно возвращать ее в привычное русло. А сотрудники всегда берут пример с шефа.

Поэтому если владелец хочет изменить свой бизнес, меняться нужно в первую очередь ему самому. Затем – ближайшим руководителям.

Но легко сказать – меняться. Если бы было так просто измениться усилием воли, мы с вами жили бы в сказке. И уж эта книга точно была бы не нужна. Но все это – «мир по имени КАК БЫ».

А в реальности меняться очень нелегко. Вспомните, как вы или ваши друзья пытались начать бегать по утрам, бросали курить или есть на ночь.

К счастью, есть способы помочь внутренним изменениям. Сделать их не то чтобы простыми, но хотя бы реальными. Мы работаем с первыми лицами в двух форматах.

• Коучингпозволяет определить цели, спланировать их достижение и получить поддержку на этом пути. Отработать управленческие и жизненные навыки: от самоорганизации до постановки задач и контроля сотрудников.

• Психологическое консультированиеи психотерапияпозволяют заглянуть в себя глубже. Разобраться со своими внутренними мотивами, противоречиями и конфликтами. Вернуть в свою жизнь краски, радость и смысл бытия. Не получить готовые ответы извне, а обнаружить свои собственные. Консультирование работает больше на уровне ума, терапия – с бессознательными установками человека, которые в основном идут из глубокого детства и от предков.

Я убедился на личном опыте и в работе с клиентами: любому человеку, который в жизни хочет большего, чем копать канавы, полезно хотя бы годпоработать с хорошим психологом или психотерапевтом (обычно раз в неделю по часу). Жизнь меняется в лучшую сторону. И бизнес – как ее важная часть.

Меня часто спрашивают, сколько временинужно, чтобы навести порядок в бизнесе. Я думаю, что вы уже знаете ответ: это зависит от вас, от команды, от компании [411] Подробнее – в главе 14 «Условия успеха» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». . У самых талантливых и упорных – очень хорошие результаты за год. Другим нужно 2–3 года. Джим Коллинз пишет [412] В книге «От хорошего к великому». , что серьезные изменения в крупных международных корпорациях требуют 7–12 лет.

Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Я рад, что многие клиенты, с которыми мы работали несколько лет назад, снова обращаются – с запросами нового уровня.