Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

В некоторых крупных компаниях это отдельный выделенный человек или даже подразделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи занимаются развитием бизнес-процессов и т. п. – в корпоративной иерархии они стоят на ступеньку выше управленцев. На мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос.

У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает руководитель, который совмещает ее со своей основной операционной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из топ-менеджеров, например, вице-президент, директор по развитию, советник первого лица. Важно, чтобы и на неформальном уровне он пользовался большим авторитетомв коллективе. Чтобы долгосрочно «горел» идеейнавести порядок в бизнесе, повышать его эффективность. Это увлекательная творческая работа, которая не имеет окончания – пока компания жива, она развивается.

У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и силна то, чтобы руководить развитием организационной системы, поддержанием и совершенствованием ее архитектуры, внедрением изменений в жизнь. Ему необходимо обладать:

• системным мышлениемс одной стороны и

• навыками общения, организаторскими способностями – с другой.

Ведь нужно не просто «рисовать схемы», но и «зажигать» коллег, вовлекать их в развитие бизнеса, помогать им договариваться, предотвращать и преодолевать сопротивление людей. Организовыватьэту работу, в том числе внедрение новшеств.

В микробизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль Заказчика [398] См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». . Постепенно он делегирует бóльшую часть этой работы своим сотрудникам.

Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес, поддерживать ее своей волей. В крупных организациях – тоже. Как я уже говорил, развитие бизнеса нужно в первую очередь его собственнику.

Пример 107. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится.

Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой» [399] См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». .

Хочу заметить, что «главный архитектор» не должен сам выполнять работу по структурированию бизнеса. Описывая и улучшая бизнес «в одно лицо», он создает мертворожденные модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними консультантами, но пользы от них также будет немного.

Задача такого человека – организовывать и координироватьработу по наведению порядка в компании. Создавать документы должен не он, а участники рабочих групп – руководители и ключевые сотрудники различных подразделений, включенные в ту или иную группу. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически.

«Главный архитектор» должен помогать рабочим группам: своим весом в компании, широким видением и методиками работы.

Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко понимали технологию наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши книги [400] См. Литература. . Лучше, если помимо изучения теории они пройдут Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год [401] См. подробнее в п. 7.3 «Как навести порядок в своем бизнесе» и на сайте www.mrybakov.ru . . Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы.

Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.