Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Желательно провести краткие внедренческие тренинги [391] См. п. 6.8.2.1 «Целенаправленное обучение». , на практике обучить людей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие офицеры, это назвали учениямипо аналогии с армией. Руководители сразу поняли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке!

После этого обычно проводят оценкутого, насколько сотрудники готовы работать по-новому.

• После внедрения новшество становится обязательным к применению.Нужно контролировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому.

4. Изменение отражают в архитектурной библиотеке компании [392] См. п. 7.2 «Управление документацией компании». .

5. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузиазма двигаться дальше.

Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений творит чудеса.

Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе?Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило? Есть ли живые примеры эволюционных изменений?

Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно.Например, на одном из процессов, которые вы описывали при работе над третьей главой книги. Или на чем-то другом: главное, чтобы это было важновам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты.

Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов.

Создайте и обкатайте свой алгоритм эволюционного управления изменениями: с учетом специфики вашего бизнеса и команды.

По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется все больше документов. Более того, появляются различные версии. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Вскоре наступает момент, когда руководителям и сотрудникам сложно удерживать всю эту информацию в своих головах.

Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противоречивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологическую операцию. Все документы считались действующими.

Итак, документация разрастается. И это неудивительно: сам бизнес, как правило, тоже усложняется по мере роста и развития. Вы как команда глубже разбираетесь в том, как работаете (прежде делали это интуитивно), описываете свое понимание и договоренности.

Что же получается? Вы начали создавать систему, а получилась какая-то «бюрократия с кучей бумажек»? И да, и нет.

В моей практике некоторые сильные, харизматичные руководители компаний, задавшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик [393] См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». .

Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя, это возврат к исходному бардаку. С другой – система лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту ☺.

Выход – в создании максимально полезной и компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе. Продуманная технология повышает эффективность и слаженность работы организации. Для людей это не обуза – наоборот, она сильно упрощает им жизнь.

Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 страницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций! [394] См. главу 5 «Организационная структура».

Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий на сервере и в сейфе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документами, которые разрабатывают при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.