Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Классический, жесткий подходк улучшению выглядит так:

1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).

2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).

3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию.

Какие минусыу такого подхода?

• Описание бизнеса «как есть» – занятие долгоеи трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы [386] Или нанятые вами консультанты. изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов [387] Вообще не нужно просить консультантов описать ваш бизнес за вас. Это пустое. «Волшебные таблетки» не приносят пользы. Хороший консультант может сильно помочь вашей команде. Но делать за вас он никогда не станет. .

• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя!Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.).

• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в предложенных улучшениях не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» идеал на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.

Описанный выше подход мы называем революционным [388] См. книги Майкла Хаммера по реинжинирингу. .

А при работе с клиентами используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный.

1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР [389] Зона ближайшего развития. См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса». . То есть таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с ним руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут вызывать гораздо меньше сопротивления при внедрении.

2. Как только вы определили, кто архитектор процесса(или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом:

• ответственностьза внедрение остается в компании, а не на консультантах [390] Если вы «повесите» на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал. ;

• АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;

• высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улучшению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития.

3. Команда постепенно внедряетпроцесс.

• Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы оттачивают, доводят до ума.

Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не сто́ит.

• Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство утверждаетего. С этого момента начинается его внедрениево всей компании.

• Нужно проинформироватьо новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.