Александр Высоцкий - Финансовое планирование. Искусство создавать доход

Другая ситуация – компания столкнулась с резким снижением дохода, и при этом в предыдущие недели был распределен весь валовой доход. Это довольно распространенная ситуация, которая возникает при отсутствии планирования или из-за просчетов руководителей. Столкнувшись с нехваткой средств на приобретение всего необходимого, руководители вынуждены работать над повышением дохода. В этом случае особое внимание должно быть уделено созданию плана по повышению дохода, Исполнительный совет обязан представить убедительный план, а РСФ тщательно проверить этот план. А на текущей неделе руководители компании используют те незначительные суммы дохода, которые были фактически получены, чтобы обеспечить самые необходимые для выполнения плана по доходу приобретения. Это – сложный момент, который может деморализовать руководителей. Единственный способ, как можно справиться с этой ситуацией, – разработка эффективного плана по повышению дохода. Что примечательно, именно в такие моменты появляются блестящие идеи о том, как повысить доход и, кроме того, руководители получают яркое представление о том, каким должен быть валовой доход, чтобы его уровень можно было считать нормальным. Можно сказать, что прохождение таких кризисных моментов повышает уровень ответственности руководителей.

Бывает так, что доход низкий от недели к неделе, и организация хронически неспособна заработать необходимые суммы. Такая ситуация возникает, когда средний еженедельный размер валовой прибыли за последние 3—4 месяца ощутимо ниже, чем уровень безубыточности. В этом случае есть только одно решение – необходимо немедленно урезать расходы до такого уровня, чтобы средней валовой прибыли хватало. Если у компании при этом есть просроченные счета, необходимо урезать расходы еще больше, чтобы по крайней мере 10% валовой прибыли еженедельно можно было направлять на погашение таких счетов. Такое положение дел, как правило, выявляется в момент внедрения системы управления финансами. Она не может внезапно возникнуть, если РСФ выполняет свою работу и нет постоянных нарушений в работе системы финансов.

Как проводить распределение средств, если у компании несколько разных направлений бизнеса с разным уровнем рентабельности и разными бизнес-процессами?

Если у компании несколько направлений бизнеса, по сути, каждое из них является отдельной организацией со своими бизнес-процессами. В этом случае не стоит даже пытаться организовать общее одобрение заявок, общие процедуры распределения и одобрения. У каждого из направлений должно быть собственное управление финансами. Но при этом один РСФ может успешно контролировать финансы нескольких таких направлений бизнеса. Чтобы разобраться в том, какой должна быть структура компании, как должно быть организовано подчинение офису владельца, прочитайте книгу «Оргсхема. Как разработать структуру компании».

Как распределять деньги, если компания получает частичную предоплату, но размер предоплаты не всегда достаточен для приобретения основных материалов?

Очевидное решение в этой ситуации – компании необходимо иметь собственные деньги на Счету оборотных средств, чтобы хватало на закупку материалов для выполнения таких заказов. Источники этих денег могут быть разные:

1. Постепенное повышение объема собственных оборотных средств за счет направления установленного процента валовой прибыли за неделю. Это – обычное правило для любой торговой или производственной компании. Но только за счет выполнения этого правила невозможно резко увеличить Счет оборотных средств.

2. Целевые инвестиции владельцев компании на оборотные средства. В таком случае РСФ необходимо очень внимательно следить за целевым использованием этих средств.

3. Кредиты, которые компания берет для увеличения оборотных средств. В этом случае необходимо также следить за целевым использованием. За это отвечает Исполнительный совет, а контролирует РСФ. Если торговая компания планирует многократное увеличение оборота в течение года, без таких кредитов практически невозможно обойтись, ведь даже пополнение оборотных средств за счет части валовой прибыли не позволяет своевременно увеличивать оборотные средства.

Например, в одной из типографий столкнулись с тем, что только часть клиентов готова платить предоплату, которая покрывает стоимость основных материалов. В то же время есть ряд интересных, с точки зрения увеличения дохода, потенциальных клиентов, которые не могут вносить предоплаты. Был сделан расчет необходимого объема собственных оборотных средств, чтобы можно было работать с такими клиентами. На сумму недостающих оборотных средств был получен кредит в банке, эти деньги использовались только для приобретений со Счета оборотных средств. Финансовый департамент вел учет средств на этом счете, чтобы оперативно обеспечивать продающий персонал информацией о том, какой объем оборотных средств «свободен» для принятия заказов без предоплаты. Или, другими словами, какой объем заказов без предоплаты в настоящий момент может взять компания, чтобы хватило средств на закупку бумаги и других основных материалов.