Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Существуют не только специальные, но и общие причины потерь и вариаций, обусловленные системой, если только система существует (глава 11).

Первые два принципа могут вызвать у читателя недоверие: а не шучу ли я? Вовсе нет. Печальная правда состоит в том, что большинство административных работников и менеджеров Америки игнорируют все четыре постулата.

Пример 1. Некоторые люди демонстрируют результаты выше средних. Во время деловой встречи президент компании решил показать мне, как у него организована техническая обработка данных. В одном из помещений находились около 60 женщин, занятых подготовкой перфокарт. Я спросил его, какова частота появления ошибок при набивке, и к моему приятному удивлению, он знал ответ. Он был на один шаг впереди большинства, которое утверждает, что у них нет ошибок вообще или что здесь нет места ошибкам. По его словам, среднее число ошибок равнялось 3 на 100 карточек. По средам он получает отчет, составленный по данным проверки, где указано количество ошибок, допущенных каждой женщиной за предшествующую неделю.

И тут руководитель поделился своей замечательной идеей по управлению персоналом: он беседует с каждой женщиной, число ошибок у которой за предшествующую неделю превысило среднее значение.

«Но это означает, что вы беседуете примерно с тридцатью женщинами еженедельно?» – спросил я. «Да, – ответил он, – это примерно та самая цифра. Как вы догадались?»

Тогда я рассказал ему о недавнем письме, полученном редактором лондонской Times. Адресант изучал отчет Министерства здравоохранения, из которого было очевидно, что вес половины детей в Соединенном Королевстве находится ниже среднего значения. Позор для нации! Мы должны сделать что-нибудь для поддержки наших детей.

Мой слушатель посмеялся этой шутке, но так до конца и не понял ее, ведь его способ контроля попадает в ту же самую ловушку, приводя к росту числа ошибок, а не к их уменьшению.

Не подозревая об этом, он неделя за неделей просто случайно отбирал группу женщин из 60 работающих. С помощью нескольких простых статистических приемов он смог бы узнать, какие из женщин нуждаются в помощи, если такие были (например, в лучшей подготовке, в переводе на другую работу).

«Насколько эффективны оказались ваши усилия?» – спросил я его. Ответ был предсказуем: он был разочарован – никаких улучшений. Хуже того, знал он это или нет, его усилия приводили лишь к разочарованию и создавали трудности.

Пример 2.Конечный продукт – рафинированный сахар. Исходные материалы – в основном сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды – важный фактор, поскольку фабрика расположена в бухте и не имеет источника пресной воды, пригодной для очистки сырца. Приходится опреснять морскую воду, удаляя из нее соль и другие химические элементы.

Цель : Снизить потребление морской воды до 3,5 тонн на тонны конечного продукта.

Метод (неверный): Исследовать условия в любой день, когда это отношение было выше, чем 3,5.

«Откуда взялась цифра 3,5?» – спросил я.

«Мы провели совещание и решили, что можем соответствовать этому значению», – ответили мне.

Посетив фабрику по приглашению менеджмента, я увидел информационный стенд с набором планок зеленого и красного цвета, по одной для каждого дня месяца. Зеленая планка указывала на то, что отношение морской воды к рафинированному сахару было ниже 3,5. Красная планка свидетельствовала о противоположном. Производственных рабочих ежедневно информировали о значении этого отношения в предшествующий день. Красная планка вызывала переполох среди персонала, они пытались понять, что они сделали неверно накануне. Естественно, выискивались всевозможные объяснения, сопровождавшиеся попытками корректирующих действий, и все они были неверными. Если следующий день оказывался «зеленым», рабочие ликовали при мысли о том, что обнаружили причину потерь, и все для того, чтобы увидеть вернувшуюся красную планку через день или два или, возможно, две или три красные подряд.

Цифра в 3,5 тонны воды на тонну сахара, хотя и была согласована со всеми людьми на производстве, оставалась все же количественной целью без какого-либо плана по ее достижению, за исключением попыток обнаружить, что шло не так в те дни, когда цель не достигалась. Принятый план содержал в себе ту же самую ошибку, какую мы видели в примере 1 в главе 11, где неоправданно большие потери были обусловлены зарегулированностью ( ошибка № 1) или недостаточным регулированием (ошибка № 2) – тернистый, расточительный, сомнительный путь к улучшениям, если они вообще тут возможны, не говоря уже о невозможности создать оптимальные условия работы.