Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Оператор 75 . Превосходная петельщица. Мастер, ко всеобщей выгоде, внедрил многие методы ее работы в общие процедуры отдела.

Оператор 22. Эта петельщица работала в июле намного хуже, чем в июне. Мастер, оценив ее работу, отправил работницу в отдел персонала с предписанием проверить зрение. Оказалось, что предыдущий осмотр проводился восемь лет назад. Окулист обнаружил, что она ослепла на левый глаз, а правый видел на уровне 6/20. Он смог скорректировать зрение на ее правом глазу до уровня 20/20. Качество ее работы сразу же повысилось, а зарплата выросла на 19 центов в час.

Рис. 46. Карты для трех петельщиц

Эта история с оператором № 22 заставила менеджмент задуматься о важности введения политики контроля зрения. Они поняли, что такому контролю подвергаются только работницы, проходящих обучение в школе петельщиц при предприятии в течение шести недель. Но если претендентом на вакансию была работница с соответствующим опытом, процедура приема предусматривала лишь выполнение пробной работы, по результатам которой бригадир решал, справится ли она с данной работой. Для постоянных сотрудников обследование не было обязательным.

Новая политика состояла в проверке зрения всех петельщиц и в установлении сроков регулярных повторных обследований.

Первое обследование показало, что у 12 операторов проблемы со зрением, мешающие им качественно выполнять работу.

Оператор 27 . Этот оператор показал самые худшие результаты за время испытательного периода. Мастеру даже не пришлось анализировать ее показатели, он просто продемонстрировал ей карту. Ее ответ: «Я работаю здесь пять лет, и впервые услышала, что надо быть поаккуратнее. Я бы могла работать гораздо лучше, если бы это имело значение». Записи, относящиеся к этой работнице в августе и в следующие месяцы, демонстрируют значительное улучшение.

Другая петельщица (ее карта не показана), допускающая многочисленные ошибки, выходящие за групповые контрольные пределы, объяснила, что она работает на этой работе пять лет и никто ни разу не объяснил ей смысл данной работы. Она наблюдала за работой остальных и переняла много плохих приемов, все еще не понимая сути работы.

Итоговые достижения . Ведение записей стало одним из постоянных улучшений. Уровень дефектности начал снижаться в августе, первом месяце, когда собственно начались изменения, и упал сначала до 2,4 %, затем до 1,4, 1,3, 1,2, 1,1 и, наконец, к февралю опустился до 0,8 % – колоссальное улучшение всего лишь за семь месяцев. Вместо того чтобы выпускать каждую неделю 11 500 пар низкосортных чулок, отдел произвел в феврале меньше 2000. В результате:

Возросла доля первосортных чулок.

Снизились затраты, увеличилась прибыль.

Повысились заработки сотрудников в связи с ростом производительности (между прочим, при меньших усилиях).

Потребителям демонстрировались доказательства обеспечения качества – помощь отделу продаж.

Резко снизилось число рекламаций.

Чистая стоимость программы была близка к нулю. Увеличилось число контролеров, но некоторые виды 100 %-ного контроля были упразднены из-за ненадобности. Карты вела одна секретарша. Дополнительных штатных единиц не потребовалось.

Напоминаю читателям, что улучшения были сделаны силами тех же самых людей и не потребовали нового оборудования.

Основные принципы, применяемые здесь. Примеры, приведенные в этой книге, свидетельствуют о непонимании людьми четырех основополагающих принципов:

Несколько точек в группе должны находиться выше среднего показателя группы.

Не все точки будут лежать на средней линии (за исключением редких совпадений).

Редко когда состояние статистической управляемости сопровождается вариациями качества и количества, однако скачки точек вверх и вниз удовлетворяют критерию случайности. Другими словами, вариации стабильны. Контролируемая характеристика качества стабильна, постоянна; она воспроизводится час за часом (глава 11). Ответственность за уменьшение вариаций и за более подходящие значение точки настройки почти целиком лежит на менеджменте.