Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

На уровне подразделения данные начали показывать некоторую степень различий. Рис. 10.2, 10.3, 10.4 и 10.5 показывают различия в степени, в которой основные ценности были продемонстрированы менеджерами в четырех из шести подразделений компании.

Как показывают все эти таблицы, различия в принятии основных ценностей компании резко проявились в разных подразделениях. В общем четыре подразделения представляли компанию или ту часть компании, которая была приобретена. Но, несмотря на исторически разный фон, главным было то, что большое количество индивидуумов и групп только на словах соглашались с основными ценностями компании, но, как гласит популярное высказывание, «говорить – не делать». Все презентации, брошюры и вдохновенные речи ничего не смогли изменить. Здесь нельзя не повторить слова Лу Герстнера: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить о введении новой культуры».

Без надежных средств измерения степени, в которой ценности интегрируются в методы руководства компании, разговор о ценностях остается просто разговором. В 1990-х гг. British Airways потратили много времени и усилий на программу, которую они назвали «Люди – прежде всего». Это была в основном попытка привить некоторые ценности в систему отношений к людям как основной ценности. Однако поведение руководства противоречило заявленным ценностям, и лозунг стал предметом насмешек внутри компании. «Люди – прежде всего» – это был просто разговор и никаких действий. С людьми иногда бывает сложно, но они не дураки.

Поведение по отношению к ценностям на уровне подразделения

Продвигаясь с анализом вниз по иерархической структуре и рассматривая подразделение 2, мы снова видим широкие различия в поведении по отношению к ценностям (см. рис. 10.6 и 10.7). Показатели подразделения Б не такие же, как у их коллег в подразделении А. Целью анализа было указать, где именно надо сосредоточить время и силы, чтобы привить ценности, и подразделение Б является одной из горячих точек, которая требует внимания.

Поведение по отношению к ценностям на уровне команды

Продвигаясь с анализом на шаг вперед, можно изучить поведение внутри команд и определить степень, в которой они поддерживают основные ценности компании. В качестве примера мы можем посмотреть на один из четырех подкомпонентов основной ценности «Думать не только о внутренних делах» – «Процессы вызова и тестирования» – и посмотреть, как различные команды в подразделении А демонстрируют шесть специфических типов поведения, которые отражают его суть.

«Процесс вызова и тестирования» демонстрируется следующими шестью типами поведения:

• сокращение, где возможно, бюрократической работы;

• проверка дополнительной прибыли при помощи систем и процессов;

• поощрение людей при необходимости пойти на риск;

• постоянные поиски продуктивнейших методов работы;

• стремление к дальнейшим достижениям;

• изменение существующего подхода к организации работы.

Рис. 10.8 показывает, как эти типы поведения были продемонстрированы четырьмя командами внутри подразделения. Если в компании есть эти данные, к каждой команде можно подойти по-разному, сосредоточиться на различных приоритетах. Если какой-то тип поведения проявляется на удовлетворительном уровне, его можно усилить, но на это не уходит много времени и усилий со стороны менеджмента. Однако, если поведение, которое поддерживает какой-то важный компонент основных ценностей, не присутствует в значительной степени, на него надо затратить усилия и ресурсы.

Поведение по отношению к ценностям на индивидуальном уровне

Подходя к самой мелкой организационной единице, мы анализируем поведение отдельного человека. Повторяю, если практические занятия, собрания, дискуссии или индивидуальный коучинг планируются для того, чтобы сдвинуть отдельного человека в сторону ценностей, с точки зрения компании важно знать, где надо сосредоточить ресурсы. Крупномасштабные программы изменения дадут лоскутный результат. Вы, очевидно, и сами имели с ними опыт. Есть несколько причин их общих неудач, но одна из них состоит в том, что изменения часто вводятся путем проведения собраний или семинаров, которые охватывают всех в организации. Это то, что можно назвать подходом «купания овец». Купают каждую овцу, надо это ей или нет. Некоторым это купание не нужно совсем, а некоторым надо больше времени провести в купели, чем другим, но купель эта одного размера и каждому достается поровну. Это вызывает раздражение у тех, кому купель не нужна, и пустую затрату энергии для тех, кому надо уделить больше времени.