Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

• Быть открытым и честным с коллегами и клиентами (измеряется шестью параметрами поведения):

– дать людям знать, какова ваша позиция по тому или иному вопросу;

– честно осуществлять постоянную обратную связь;

– часто высказывать свое мнение по поводу выполняемой работы;

– никогда не утрачивать интерес и преданность делу;

– всегда относиться к людям с уважением;

– быть открытым и доступным для людей.

• Создавать взаимоотношения, основанные на доверии и уважении (измеряется 12 параметрами поведения):

– активно высказывать предложения и мнения;

– поощрять и поддерживать идеи других;

– принимать неудачу, если усилия и намерения были настоящими;

– не вмешиваться в выполнение задания, если вы его поручили другому;

– помогать людям преодолевать напряжение в работе;

– давать людям полномочия изменять способы и методы выполнения работы;

– работать на разрешение конфликтов по модели «выигрышвыигрыш»;

– прямо и открыто рассматривать проблемы производительности;

– справедливо относиться к людям;

– оказывать людям открытое признание за их достижения;

– стараться поддерживать людей в сложных ситуациях;

– проявлять лояльность и оказывать поддержку коллегам.

• Признавать людей за их личностные качества, а не за их достижения (измеряется 11 параметрами поведения):

– высказывать признательность за идеи и предложения;

– поощрять людей за преодоление сложных проблем;

– позволять людям демонстрировать свои умения и способности;

– проявлять видимое признание за их достижения;

– фокусироваться на достижениях и результатах, а не усилиях;

– поручать людям такие задания, которые соответствуют их умениям и способностям;

– обеспечить людей ресурсами, необходимыми для работы;

– оказывать помощь в организации обучения и продвижения;

– поощрять и поддерживать идеи людей;

– стараться, чтобы решения принимались снизу;

– давать людям возможность определить, какими способами они могут усовершенствовать свою деятельность.

• Помогать людям стать совершеннее; поддерживать идеи, высказываемые ими, и их усилия (измеряется восемью параметрами поведения):

– поощрять людей принимать вызовы;

– поощрять участие и энтузиазм в работе;

– поощрять работников быть активными, а не реактивными;

– поощрять людей браться за взвешенные задания;

– давать людям полномочия изменять способы и методы работы;

– поощрять и поддерживать идеи сотрудников;

– позволять людям выделяться своей отличной работой;

– давать людям возможность подумать, что они наиболее эффективно могут делать.

Шаг 3

На этой стадии вступает кинетика поведения. Наступает время АТ: время попросить людей определить их нынешнее поведение. Персонал всей компании попросили заполнить диагностический вопросник, который помог установить весь набор типов поведения, характерный для какой-то специфической работы.

Шаг 4

Четвертый шаг – это анализ данных. Анализ сфокусировался на конкретном поведении, призванном отразить основные ценности компании. Этот анализ дал возможность оценить ту степень, в которой индивидуумы, команды, группы, подразделения и компания в целом проявляли эти специфические типы поведения в повседневной работе. Каждый тип поведения измерялся по шкале от 0 до 10. Затем их группировали в соответствии с основными ценностями. Сформированные группы также оценивались по шкале 0–10. Приемлемый уровень поведения был установлен как 7,5.

Рис. 10.1 показывает уровень для каждой основной ценности по всей организации.

Общие результаты показывают, что самый большой разрыв между предполагаемым уровнем принятия ценностей и его реальным уровнем находится в колонке ценности.

«Думать не только о внутренних делах» (со средним показателем 6,2) и «Гарантировать качество и заинтересованность» (со средним показателем 6,5). Другие основные ценности – «Быть прямыми, как стрела» и «Проявлять рвение в работе» – представлены во всей компании очень близко к запланированным показателям, на уровне 7,5.

Это общая картина, но, как нам всем известно, усреднение большого количества данных скрывает возможности широких различий. Целью данного упражнения было определить, где демонстрировались основные ценности, и обнаружить те участки внутри компании, где они не проявлялись. Анализ продолжался по всей организации, от компании до подразделений, отделов, рабочих групп и команд, и в конечном итоге – к каждому отдельному человеку.