Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Как мы указывали в главе 1, изменение биг-бенда имеет очень смешанную историю успеха. Они почти всегда возникают в организации и распространяются по всей организации. Это означает, что изменения определены извне и человеку остается мало места для инициативы. Большинство книг и статей, посвященных преодолению сопротивления к изменениям, сфокусированы на программах изменений в стиле биг-бенда. Третий закон движения Ньютона гласит, что существуют равнодействующая и противодействующая силы. Например, если ты толкнешь стену, она тебя оттолкнет с той же силой, с которой ты ее толкнул. Этот же закон можно применить и к изменениям биг-бенда; чем сильнее вы подталкиваете к переменам, тем больше будет сопротивление к ним. Одной из причин, конечно, является то, что изменения биг-бенда ориентированы в основном на ТТ. Это в основном навязанные изменения, а у людей есть естественная тенденция к противостоянию навязанным модификациям. Они злятся и обижаются, если им что-то навязывается, с чем они не согласны или на что не имеют влияния. Чтобы управлять изменениями успешно, надо использовать совсем другой подход.

Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. В идеале вы должны изменять свое поведение одновременно с изменениями в работе или своей роли. Это значит, что вы можете быть постоянно в курсе того, как меняется ваша роль, а это не всегда легко. Необходимо постоянное внимание, которое, в свою очередь, требует времени и усилий. Пока мы не увидим четкой отдачи, мы не хотим тратить время и усилия на что-то. Если внимательно следить за малейшими изменениями в работе, появляется желание отложить действия, не выполнять их в данную минуту. «Кажется, ничего не изменилось, поэтому что случится, если я не буду торопиться и проанализирую в следующем месяце, произошло ли что-то, если вообще что-то произошло. Кроме того, я думаю, что я все делаю отлично. Я вернусь к этому, когда будут реальные изменения».

Но если вы именно так и думаете, есть люди, и их немало, которые скажут вам, что вы заблуждаетесь. Это те, которые проходят через этот процесс два или три раза в год, что позволяет им анализировать мельчайшие и часто невидимые изменения, которые происходят в их работе, и дает им возможность соответственно менять свое поведение. Они постоянно, как серферы, находятся на гребне волны производительности. Они продолжают давать оптимальные результаты из месяца в месяц. Мы называем этот процесс непрерывным повышением производительности (НПП) и в данной главе описываем, как он работает.

Процесс НПП работает, потому что основан на кинетике поведения. В центре кинетики поведения находится необходимость иметь все данные о поведении. Пока вы не можете точно определить в терминах наблюдения и измерения, что люди делают сейчас и что, на ваш взгляд, они должны делать иначе, повышение производительности – не говоря уже о непрерывном повышении производительности – становится случайным процессом. Эту информацию можно получить только посредством научно обоснованных и жестко составленных диагностических вопросников по поведению. Как нам известно, просто на вопрос «что вы делаете в настоящее время и что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» нет четкого и ясного ответа. Вопросы надо задавать таким образом, чтобы люди могли давать конкретные ответы.

Основываясь на принципах кинетики поведения, НПП делает следующее:

1. Фокусируется четко на поведении, потому что движущей силой производительности является поведение. Личностные качества предсказывают менее 10 % производительности.

2. Проявляет зависимость от специфики выполняемой работы, так как эффективная производительность зависит от поведенческих требований конкретной работы. Не существует списка обобщенных типов поведения, которые неуклонно ведут к самой высокой производительности.

3. Начинается с установления при помощи процесса АТ специфических типов поведения, которое проявляет индивидуум или группа в данное время. Он вносит в список те поведенческие технологии, которые помогают в этом.

4. Помогает индивидуумам и группам, снова же через процесс АТ и с помощью поведенческих технологий, определить, что им надо делать, чтобы повысить свою производительность.

5. Создает лишенную эмоций, неоценочную повестку дня для обсуждения повышения производительности, основанную исключительно на поведении, которое можно наблюдать.