Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Блокирующее поведение, однако, не ограничивается уходом от ответственности. Оно проявляется многими путями. Как и представители животного мира, человек реагирует на угрозу, сложности, разочарования, тревогу или неопределенность борьбой, уходом или подчинением. В зависимости от опыта, приобретенного в детстве, некоторые люди, находясь под угрозой, нападают, некоторые убегают, некоторые покоряются. Здесь нельзя допустить ошибку: глубинной причиной поведения является реакция на восприятие угрозы, а не проявление личности. Реакция проявляет себя как поведение и как таковое может контролироваться. Никому ничего не надо делать. Поведение произвольно.

Один из регионов крупной транснациональной технологической фирмы страдал от ненормально высокой текучести кадров среди старших менеджеров. Конкуренты становились все более успешными на рынке, а цели, которые определялись на корпоративном уровне, не достигались. Ничего нет необычного в сильном конкурентном давлении или кратковременных неудачах на различных рынках, но задачи не решались, а проблема текучести кадров старших менеджеров, которая составляла 25 %, становилась заметной в этой ситуации. Диагноз данных обстоятельств показывал огромное количество блокирующего поведения среди менеджеров в регионе. На собрании генеральных директоров компаний страны в данном регионе со старшими менеджерами по маркетингу и финансам, а также с региональным генеральным исполнителем выяснили главную причину.

Повестка дня этого собрания включала установление и согласование контрольных цифр объемов и прибыли для каждой единицы в стране. После целого дня презентаций нескольких генеральных директоров, в которых все прогнозы на следующий год соответствовали общим региональным цифрам и в которых низкие результаты предыдущего года были рационализированы несколькими путями, региональный генеральный директор возразил. Он обвинил их в том, что они говорят и делают одно и то же в течение двух лет – рационализируют прошлые достижения, ничего не делают для исправления проблемы, фальсифицируют показатели текущего года и представляют заведомо нереальные цифры объема и прибыли, зная, что они не смогут их достичь. Он обвинил их в утаивании информации, в неспособности выполнять свои обязанности и брать на себя ответственность, что влекло за собой лишение должности. Он покинул заседание в гневе.

Аудитория была шокирована. Но через минуту-другую она взорвалась от криков разочарования и неудовольствия; люди бунтовали и подавали в отставку. Дискуссия так и не вошла в позитивное русло. Самым странным аспектом поведения было то, что вместо поддержки друг друга генеральные директора и их директора по маркетингу и финансам, все из которых выступали против регионального директора целый день, сейчас стали нападать на своих людей, обвиняя их в утаивании информации, фальсификации и т. д., – полная картина прежнего поведения!

Этот тип агрессивно-защитного поведения редко игнорируют те, кто от него страдает, его редко прощают. Реципиенты этого поведения или каким-то образом наносят ответный удар, или с трудом уходят в сторону, где и остаются. В данном примере устрашающее поведение регионального директора задушило инициативу и мотивацию у его генеральных менеджеров, и они в своем бессилии набросились на свои команды. Многие поменяли работу. А многие, как показал уровень уменьшения количества менеджеров, просто перестали заниматься этим видом деятельности.

Причиной блокирующего поведения является фрустрация, неопределенность, тревожность, угроза, унижение и недостаток сил и контроля. Но они также могут вызвать блокирующее поведение у других тем, что передадутся другим людям. Ниже приводится пример другого типа блокирующего поведения: уход от конфликта.

Директор по маркетингу в отделе крупной FMCG компании распространил влияние негативного поведения и нецелесообразной траты энергии очень тонким способом. На вид он был очаровательным и коммуникабельным человеком, его главным умением было определять движение политических ветров. В течение своей более чем 20-летней карьеры в компании его знали как человека, который никогда не ошибался. Но он никогда и не рисковал, и не проявлял инициативы. Он производил благоприятное впечатление на начальство, обманывал некоторых коллег, доводил до фрустрации остальных людей, которые работали на него и рядом с ним. Он был мастером ухода от конфликта, всегда, если можно было, соглашался со всеми. Люди выходили из себя, так как никто не знал, чего от него ожидать: он соглашался с последним человеком, с которым говорил. Менеджеры покидали его офис уверенными в его поддержке, а потом оказывалось, что он не держал свое слово и поддерживал совсем другой ход событий. Его босс не замечал его поведения и поддерживал его. Многие из его подчиненных ушли в так называемую виртуальную отставку, потому что понимали, что любые попытки изменить ситуацию и взять инициативу в свои руки были бесполезны. Из-за него уволилось много высококвалифицированных специалистов. Негативное влияние его поведения было приостановлено только тогда, когда компания перешла к другому владельцу и он был вынужден оставить работу.