Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

За 70 лет наблюдений за организациями Питер Друкер пришел к заключению, что «очень многие менеджеры прекращали свою деятельность». Это довольно серьезное обвинение их в неумении справляться с проблемой блокирующего поведения. Мы все знаем сотрудников в наших организациях, которые бросили работу. Это люди, попавшие под влияние блокирующего поведения и понявшие, что рисковать, проявлять инициативу, высказывать свое мнение по какой-то проблеме или отстаивать какое-то решение – не очень привлекательная идея. Они научились быть покорными, уклончивыми, незаметными, четко ориентируются в ситуации, плывут по течению и делают вид, что они «игроки команды».

Но почему так много менеджеров бросали работу? Ответ в преобладающем большинстве случаев заключается в том, что они находились под пагубным влиянием блокирующего поведения и вследствие этого приняли механизмы преодоления, которые привели их, в свою очередь, к проявлению негативного поведения. Исследование, проведенное в 1999 г. институтом Roffey Park Management, показало, что 57 % из опрошенных 353 менеджеров рассматривали возможности ухода с работы из-за несовершенного менеджмента и недостатка признания их работы. «Несовершенный менеджмент» – это эвфемизм, в значение которого входит весь диапазон блокирующего поведения. Это такое поведение, которое ставит людей в затруднительное положение, заставляет рисковать и оказывает на них нежелательное давление или унижает.

Причиной поведения, блокирующего производительность, являются давление извне и различные влияния. Это не личностный вопрос. Как правило, люди не хотят тратить напрасно свое время и энергию. Они хотят работать продуктивно и не создавать сложностей в работе. Они скорее предпочитают быть частью чего-то позитивного, чего-то, что дает им личное удовлетворение и уверенность в себе, поднимает их самооценку и понимание самого себя, заставляет их гордиться своими достижениями и достижениями своих сотрудников. Но когда им мешают в этом, они попадают под блокирующее поведение. Причиной такого поведения часто является опасение потери авторитета.

Когда люди оказываются в ситуациях, над которыми теряют контроль, когда они чувствуют, что попали под воздействие сил, против которых им не устоять, когда им угрожают или их запугивают, когда им дают работу, которую они не могут выполнить, когда они не получают помощи и поддержки, когда они не способны получить решение от своих руководителей и других сотрудников или остаются в изоляции и в условиях риска, они реагируют на это поведением, блокирующим производительность. Почти все поведение, блокирующее производительность, – это реакция на внешние факторы и силы. Оно не порождается личностными качествами, а возникает из-за несовершенных менеджмента, систем, структуры и межличностных отношений.

Ниже приводим несколько примеров пагубного влияния блокирующего поведения. Несомненно, они напомнят вам о ситуациях из вашего собственного опыта.

Страховая компания среднего размера в течение трех лет теряла свою долю рынка. Уменьшалось количество клиентов, падала прибыль и снижалась маржа. Для улучшения дел взяли нового менеджера. Он оценил ситуацию, четко изложил состояние дел группе менеджмента, выдвинул план действий и выслушал предложения и идеи своего исполнителя по улучшению работы. В общем, они приняли соглашение. Но один из старших менеджеров не был согласен с тем, что предлагалось, и, не высказав своих возражений генеральному директору или команде, дал понять подчиненным, что они не должны ничего делать, не проконсультировавшись с ним.

Когда члены команды обращались к старшему менеджеру, он отказывался предпринимать какие-то действия или принимать решения. С одной стороны, эти люди находились под давлением необходимости перемен, а с другой – у них были связаны руки их же неспособностью что-то сделать. Генеральному директору потребовалось некоторое время, чтобы понять, что происходит, и еще больше времени на попытку заставить менеджера поддержать изменения. В результате менеджера со временем убрали, но в отделе остались охватившее всех разочарование и крушение устоев, блокирующее поведение пронизывало все. Многие из менеджеров отделов ушли с работы. Утратой для фирмы был не просто один человек, поведение которого не соответствовало ее требованиям, а большое количество менеджеров, которые были поражены его действиями. Уход от ответственности одного индивидуума само по себе разрушительно, но последствия его влияния на других является намного сильнее.