Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Я поняла это, когда меня попросили организовать семинар по установлению стратегических деловых контактов. Семинар проводился в Париже и являлся факультативным, и работник любой компании из первых двухсот в списке US Fortune 100, желавший настроить своих менеджеров на развитие внешней сети, мог его посетить. В рамках семинара я также организовала ужин, посвященный теории шести рукопожатий. Я попросила менеджеров воспользоваться своими сетями, чтобы пригласить на ужин человека, с которым они раньше не встречались. Большинство участников не продвинулись дальше первого уровня – они обратились к другу или коллеге во Франции с просьбой порекомендовать возможного гостя.

Группа гостей получилась разнообразной, но недостаточно релевантной. На следующий день на занятии была проведена дискуссия на тему разрушительных тенденций в бизнесе их компаний. Я спросила у менеджеров, сколько из них приняли во внимание свои стратегические задачи, решая, кого пригласить на ужин. Как оказалось, никто из них этого не сделал.

Мастера по установлению деловых контактов знают о важности развития сетей, стараются регулярно поддерживать связь со знакомыми своих знакомых и даже выходят на третий уровень. Еще более продвинутые специалисты уменьшают удаленность между своими контактами и людьми, которых они не знают, но которые могут оказаться полезными для них. То есть они предпринимают еще один полезный шаг и расширяют сети других людей. Хейди Ройзен, бывший венчурный капиталист из Кремниевой долины, – отличный пример того, как в этом можно преуспеть. Хейди любит принимать гостей, и, организуя в своем доме в Сан-Франциско ужины со ставшими знаменитыми спагетти, ей удалось создать настоящий центр по развитию деловых связей. Эти ужины проводились в соответствии с определенным правилом: одна половина приглашенных не должна быть знакома с другой, и вскоре они стали очень популярными. Позднее подобными ужинами прославилась и Шерил Сэндберг из компании Facebook. В колонке «Используйте существующие контакты для расширения своей сети» предлагаются дальнейшие способы сделать это.

Когда подходил к концу срок работы Криса Джонсона в качестве руководителя, отвечающего за тайваньский рынок швейцарской компании Nestle, которая занимается производством продуктов питания, ему поручили контроль над глобальным внедрением новой системы корпоративного программного обеспечения. Бо́льшую часть своей карьеры Крис был линейным менеджером и не имел никакого опыта в сфере информационных технологий. Поскольку ему ранее доводилось отвечать за финансовую результативность, он знал, какое сопротивление встретит со стороны своих коллег: ведь прежде чем новая система окупится, пройдут годы, а им придется нести расходы по ее поддержанию; при этом контракты многих уже заканчивались. Предыдущая инициатива закончилась провалом. Новый же план по срокам и бюджету был весьма амбициозен.

• Просите, чтобы вас рекомендовали и представляли другим людям, и делайте то же для других.

• Чтобы начать знакомство, попросите оказать вам небольшую услугу.

• Прежде чем устанавливать контакт с новым человеком, изучите ситуацию, постарайтесь узнать о нем больше.

• Не забывайте о некоторых очевидных мелочах: пишите людям, входящим в вашу сеть деловых контактов (а также тем, с которыми вы хотите устанавливать отношения), записки с благодарностью, отправляйте им ссылки на статьи, подписывайтесь на них в социальных сетях.

• Помогайте членам своей сети деловых контактов развивать собственные сети.

Начальник Криса, финансовый директор компании, любезно предложил примерно десяток людей, которых можно было привлечь к выполнению плана. Крис понятия не имел о том, как набирать команду, – все, что касалось его нынешнего назначения, было для него в новинку. Поэтому он обратился к своей обширной сети контактов внутри компании с просьбой помочь ему оценить кандидатов, предложенных начальником. Знакомые Криса, в свою очередь, задействовали своих знакомых, чтобы те оценили кандидатов, которых не знали лично. Их вердикт оказался совсем не таким, как ожидал Крис: большинство кандидатов, предложенных начальником, не вызывали доверия у ключевых игроков на рынке, поддержка которых больше всего была необходима Крису для успеха. Убедившись, что предложенные кандидаты ему не слишком подходят, Крис не стал следовать пожеланиям руководства и решил выбрать нужных людей самостоятельно. Несогласие с мнением начальника стало одним из нескольких ключевых решений, которым Крис приписывал свой конечный успех. Чтобы подобрать необходимых для проекта людей, он, разумеется, вновь задействовал свои деловые связи.