Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Наличие сети, способной столь оперативно реагировать на ту или иную ситуацию (для отбора кандидатов у Криса было всего несколько недель), подразумевает необходимость поддерживать подобную сеть в работоспособном состоянии. Не ждите момента, когда вам срочно что-то понадобится. Не упускайте любую возможность сделать что-то полезное для своей сети.

Пэм, о которой мы уже говорили (она – руководящий работник в фирме, занимающейся финансовыми услугами), регулярно напоминала себе о том, что нужно тем или иным образом поддерживать связь с ключевыми людьми в своей сети деловых контактов. «Я трачу время и силы, чтобы сохранить свою сеть в работоспособном состоянии, – говорила она. – Погрузившись в повседневную работу, вы можете совсем забыть о том, что хотя бы три раза в год необходимо обедать с определенными людьми. Не сделав этого, вы утратите коннективность, что приведет к потере деловых отношений. Я спросила себя: «Так, как часто я должна напоминать о себе этим людям?» – и решила, что некоторым – два раза в год, а другим каждый месяц. Чтобы не забыть об этом вопросе, я писала сама себе электронные письма раз в четыре месяца».

Самый быстрый способ изменить себя – проводить время с людьми, которые уже достигли того, чего хотели бы добиться вы. Как мы уже знаем из исследования, посвященного ожирению, люди, с которыми вы общаетесь, оказывают на вас влияние в самых разных отношениях. Вы можете с легкостью перенять у этих людей их поведение или убеждения (что принесет пользу либо вред). Если вы будете проводить время с настоящими лидерами, вполне вероятно, что вы тоже станете лидером.

Билл Уилсон, основатель общества анонимных алкоголиков (АА), построил свою организацию, используя данный принцип. Он понял, что для успешных перемен требуется не столько сила воли, сколько общение. Ключ к успеху в сообществе АА – ежедневное групповое собрание, на котором опытные участники, сумевшие справиться с зависимостью от спиртного, рассказывают свои истории новичкам и делятся собственным опытом. Чем больше времени одни участники проводят с другими, тем больше вероятность того, что все они смогут воздерживаться от спиртного. Все дело в том, что новички не просто меняют свое отношение к алкоголю. Они меняют критерий оценки того, что достижимо и желательно.

Подход Уилсона подтвержден психологическим исследованием, посвященным силе референтных групп. Оно показывает, что независимо от того, осознаем мы это или нет, ответы на вопрос «Насколько хорошо у меня идут дела?» или «На правильном ли я пути?» основаны на сравнении. Мы считаем себя богатыми или бедными, талантливыми или обычными, сильными или слабыми в результате сравнения себя с теми, кто нас окружает. Обратите внимание на реакцию людей, когда они узнают, сколько получают их коллеги, или на отношения, возникающие в группах, которые (подобно «Организации молодых президентов») объединяют людей с общими интересами. Опасность, конечно, заключается в том, что мы можем продолжать ориентироваться на критерии, утратившие свою актуальность, как это делал Роберт, когда сравнивал свой профессиональный путь лишь с карьерой своих коллег, работавших в той же фирме, что и он.

Референтные группы, состоящие из родственных душ, приобретают даже еще большую важность в периоды неопределенности, например когда мы переходим к выполнению более значительной лидерской функции. Когда нас просят делать то, что не проявляется естественным образом (скажем, работать в более тесном сотрудничестве), мы невольно спрашиваем себя: «Являюсь ли я человеком, которому это свойственно?» и «Хочу ли я быть таким человеком?» Переход к более значительной лидерской роли, как и превращение в трезвенника, требует новых ориентиров.

Новые группы могут состоять из людей, испытывающих похожие трудности и сомнения. Дитер, новый генеральный менеджер, боролся с обычными для переходного периода препятствиями: не делегировал в достаточной степени те или иные задачи и вместо того, чтобы интересоваться мнением других людей, нетерпеливо навязывал собственную точку зрения. Дитер интуитивно понимал, что его новая роль требует отхода от привычной работы, которой он раньше с успехом занимался. «Но в то же самое время, – сказал он, – я боялся, что меня станут считать человеком, который сам ничего не делает». Однако кто бы стал так считать? Остальные люди в компании по-прежнему выполняют стандартные обязанности и не имели каких-либо лидерских функций. В учебной группе благодаря разговорам с другими менеджерами, которые также стремились перейти к более значительной лидерской роли, он понял, что его опасения – вполне обычное явление. Он начал больше интересоваться мнением не коллег по работе, а людей, чьи цели были схожи с его собственными.