Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Вы помните историю Роберта? Его цель – выполнять функции генерального менеджера в компании, в которой он работал, – оставалась несбыточной мечтой до тех пор, пока его наставники придерживались устаревших взглядов относительно его способностей. У Роберта был доступ к высшему руководству в компании, но он не был уверен в себе: достаточно ли у него опыта и знаний, чтобы успешно управлять целым подразделением? Окружающие Роберта люди тоже сомневались в его готовности к подобному шагу и усиливали его неуверенность в себе. То же самое может относиться и к вам: от прежних наставников, начальников или коллег трудно получить поддержку, когда вы решаетесь на серьезные перемены. Дело в том, что их мнение о ваших способностях основано на прошлом, а не на будущем. И это еще одна причина освежить вашу сеть, чтобы она росла вместе с вами.

Очевидно, что три источника преимуществ, которые дают сети (разнообразие деловых контактов, динамичность сети и ваша коннективность в ней) взаимосвязаны. Без этих преимуществ вы никогда не познакомитесь с новыми людьми, и круг замкнется. Со временем вы утратите «восприятие извне» и значимость. В оставшейся части данной главы объясняются некоторые простые шаги для преодоления подобных трудностей (кратко они изложены в колонке «Что не так с вашей сетью деловых контактов?»).

Вернитесь к тесту «Проверка сети деловых контактов», который вы заполняли в начале данной главы, и посмотрите, что вы перечислили в качестве сильных и слабых сторон вашей текущей сети. Какие из следующих слабых сторон, которые мы обсуждали выше, относятся к вашей ситуации?

• Рыбак рыбака видит издалека:ваши деловые контакты слишком однородны, все, с кем вы общаетесь, похожи на вас.

• Запаздывание сети:ваша сеть связана с прошлым, а не с будущим.

• Эхо-камера:все ваши контакты внутренние, все эти люди знают друг друга.

• Ограничивающий эффект:ваши знакомые не видят в вас потенциал для исполнения иной роли.

Если вы хотите мыслить как лидер, начните работать над своей сетью деловых контактов. Обратите внимание на ее периферию и начните выстраивать дополнительные внешние контакты: участвуйте в новых видах деятельности, просите людей, которых вы уже знаете, познакомить вас с новыми людьми, а также постарайтесь найти родственные души – людей, тоже работающих над увеличением своей лидерской роли.

Хорошо известное остроумное высказывание Вуди Аллена «Восемьдесят процентов успеха – появиться в нужное время в нужном месте» – прекрасная рекомендация, которая поможет вам обзавестись новыми связями (впрочем, он также добавлял: «Иногда легче спрятаться дома в постели. Я делал и то, и то»).

Как мы увидели в главе 2, в основном менеджеры начинают расширять свои деловые контакты с помощью интересующих их тем или сфер деятельности, в которых они разбираются. Они используют профессиональные ассоциации, отраслевые группы, сети выпускников и тому подобное. Все эти важные источники восприятия извне также обеспечивают готовые сети, к которым вам будет легко подключиться, чтобы иметь возможность делиться своими знаниями и приумножать их. Профильные сообщества существуют (или легко могут быть созданы в интернете) почти в каждой сфере бизнеса, которая может вызвать у вас интерес, начиная с управления брендами и частных инвестиций и заканчивая разработкой новых финансовых инструментов (это всего лишь несколько примеров). Записывайтесь на соответствующие мероприятия и посещайте их.

Но это только первый шаг. Если вы на нем остановитесь, то выстроите лишь свою личную сеть. Чтобы подобные знакомства приобрели стратегическую ценность, компетентные менеджеры используют деловые контакты вне рамок своей компании и повседневной работы с целью создания ценных внутренних связей с ранее не охваченными людьми и группами, а затем используют эти связи при решении стратегических вопросов.

Многие успешные менеджеры, которых я встречала, создают собственные тематические сообщества. Например, инвестиционный банкир, работающая в сфере высоких технологий, начала приглашать ключевых клиентов в театр (театр был ее страстью) несколько раз в год. Она поручила своему помощнику купить большое количество билетов и организовать перед началом представления шведский стол в отеле неподалеку от театра. Со временем она и ее клиенты начали приводить на подобные мероприятия других местных специалистов, работающих в области высоких технологий. Поскольку во время этих мероприятий обсуждалось много деловых вопросов, на них стало приходить все больше людей. В итоге инвестиционный банкир уже не могла оплачивать эти мероприятия в одиночку, однако все гости стали охотно платить за себя сами, так как считали подобные встречи очень полезными для себя. Благодаря им она создала собственный бизнес, а знания, которые она получала о компаниях своих клиентов, помогли ей в разработке интересных задач для различных подразделений своей фирмы.