Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Один из самых больших недостатков сети, построенной по принципу нарциссизма и лени, состоит в том, что она быстро становится историческим артефактом, остатком предыдущей жизни менеджера, а не инструментом, который поможет вам добиться успеха в будущем. Мы меняем работу, переходим в новые компании и даже переезжаем в другие страны, а наши сети следуют за нашими новыми обязанностями и устремлениями, ограничивая нас как раз в тот момент, когда нам необходим свежий взгляд на ситуацию. Джоэл Подольный, бывший глава отдела кадров в компании Apple, называет подобную тенденцию деловых связей к отставанию в развитии от нашей деятельности «запаздыванием сетей». Мы исключительно медленно выстраиваем отношения, которые позволят нам лучше исполнять новые обязанности (или подготовиться к их исполнению).

Когда у людей спрашивают о сильных сторонах их сетей деловых контактов, большинство в первую очередь думают о качестве отношений. Люди ценят прочные связи, потому что когда речь идет о выполнении каких-либо задач, важную роль играет доверие, а доверяем мы больше тем, кого лучше всего знаем. Но, как мы видели, люди, которых мы знаем лучше всего, не обязательно смогут подготовить нас к выполнению более значительной лидерской роли. Чтобы сети деловых контактов помогали вам прогрессировать, вам необходимо развивать и ценить слабые связи, то есть людей и группы, которые в настоящий момент находятся на периферии вашей сети – вы видите их не слишком часто или знаете недостаточно хорошо (см. колонку «Как направить свою сеть деловых контактов в будущее»). Что касается этих контактов, то (пока) важно не качество ваших отношений с ними, а то, что они находятся за пределами вашей текущей сферы общения. Эти контакты, как правило, принадлежат к другим кругам или удалены от вас на несколько уровней.

Таким образом, развивать с ними отношения труднее. Чтобы лучше познакомиться с деловыми контактами, связи с которыми у вас слабы, требуется четкий план и стратегия. Подобные отношения никогда не развиваются естественным путем, потому что для этого не возникает подходящей ситуации. Тем не менее именно от этих людей вы получите наибольшее «восприятие извне».

Другая проблема, возникающая, когда вы полагаетесь исключительно на прочные связи в сети деловых контактов, заключается в том, что это ограничивает вашу способность переосмыслять себя (тема главы 4). Проводя исследование деятельности тридцати девяти менеджеров, планирующих изменить свою карьеру, я обнаружила, сколь сильно старые сети деловых контактов могут «связывать и ослеплять». Их друзья, родственники или коллеги называли сумасшествием решение перейти на другую должность или уйти из компаний, в которых они работают. Близкие люди, конечно, желают вам добра, но не всегда они могут дать совет, полезный в выходе на новый уровень. Несмотря на добрые намерения, они, скорее всего, будут придерживаться ограниченного взгляда относительно вас и ваших способностей. Вероятно, эти люди будут стараться убедить вас сохранить те качества вашей личности, от которых вы хотите избавиться.

Пэм, менеджер фирмы, занимающейся оказанием финансовых услуг, поняла, что оказалась не готова к тому, что ее работа выходит за привычные рамки. «Мне неплохо удавалось работать в своем регионе с использованием сети внутренних деловых контактов, – сказала она мне, – но у меня не было внешней сети или даже отдельных внешних контактов. Не думаю, что я понимала ценность внешних деловых контактов». Раньше Пэм никогда особо не задумывалась о своих связях, но теперь она поняла, что пришло время заняться систематическим выстраиванием новой сети. Вот шаги, которые помогли ей:

• Выявить двадцать—двадцать пять ключевых заинтересованных сторон, с которыми вы хотите установить четкие отношения.

• Распределить эти контакты по категориям:

– самые высокопоставленные клиенты

– самые высокопоставленные люди в вашей компании

– самые высокопоставленные люди из хедж-фондов и конкуренты

– самые высокопоставленные поставщики услуг (например, юристы, бухгалтеры)

– самые высокопоставленные женщины в сфере финансовых услуг

• Выбрать в каждой категории от трех до пяти людей, с которыми вы хотите поддерживать отношения.

• Решить, как часто вы хотите связываться с каждым контактом.