Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности. Наш опыт подсказывает, что чем больше в отрасли колонистов, тем больше возможностей для инновации ценности и создания голубого океана нового рыночного пространства.

Это упражнение особенно полезно менеджерам, которые хотят заглянуть в завтрашний день, за рамки сегодняшних показателей деятельности. Доходы, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность клиентов – все эти показатели отражают нынешнюю позицию компании.

Вопреки тому, что предлагает традиционное стратегическое мышление, эти показатели не способны наметить путь к будущему; слишком уж быстро происходят перемены в окружающем мире. Так, занимаемая на сегодня доля рынка является показателем того, насколько хорошо организация работала в прошлом. Только представьте себе, какие произошли радикальные изменения в стратегиях и в распределении рыночных долей, когда на американский новостной рынок вышла CNN. ARC, CBS и NBC – все традиционные обладатели больших долей этого рынка оказались разбиты в пух и прах.

Высшему руководству компаний следует использовать ценность и инновацию в качестве важнейших параметров для управления своим портфелем бизнесов. Необходимость инновации обоснована тем, что в ее отсутствие компании попадают в ловушку конкурентных «улучшений». Без ценности сами по себе инновационные идеи не принесут прибыль – они должны быть увязаны с тем, за что покупатели готовы заплатить.

Очевидно, что высший менеджмент должен стремиться к тому, чтобы заставить компанию сместить баланс в будущем портфеле в пользу первопроходцев. Именно таков путь к прибыльному росту. На карте ППК (рис. 4.6) показана траектория, отражающая примерное перераспределение бизнесов в портфеле компании, где текущий портфель из двенадцати бизнесов, обозначенных точками, преобразуется, и вместо превалирующего числа колонистов в нем происходит перераспределение в пользу переселенцев и первопроходцев.

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства – такое управление своим портфелем бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.

Рис. 4.6.Тестирование потенциала роста портфолио бизнесов

Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием – основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен проходить путем обсуждений, а не посредством пересылки документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование должно содержать в себе элемент творчества, не основываться исключительно на анализе, ему следует быть более мотивирующим, способным зарождать у сотрудников искреннюю приверженность выбранному курсу, не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, мало что делается в плане создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию, которое является наиболее важной задачей менеджмента в том смысле, что практически каждая компания в мире не только занимается планированием, но и нередко каждый год тратит на эту деятельность по несколько месяцев изнурительного труда. Построение процесса таким образом, чтобы центральное место в нем занимало изображение стратегической канвы или карты ППК, поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием, а также добиться куда более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.