Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Рис. 4.5.Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в EFS

Эти преобразования также призваны были высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что является основным фактором успеха. С помощью Интернета EFS намеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна организация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своим клиентам. На рис. 4.5 показаны вместе все четыре действия, предпринятые EFS для создания инновации ценности – краеугольного камня стратегии голубого океана.

Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от имевшихся в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный девиз: «Мы – FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.

Шаг четвертый. Визуальная коммуникация

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг – коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.

Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь EFS перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел IT добавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, – отдел IT попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогичным образом, когда отдел IT предложил высшему менеджменту многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что собой представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

Применение стратегической канвы

Чтобы понять, что собой представляет этот процесс, давайте посмотрим, как корейская фирма Samsung Electronics использовала стратегическую канву в ходе корпоративной конференции в 2000 году, на которую собрались более семидесяти топ-менеджеров во главе с президентом. Каждый руководитель юнита сделал презентацию разработанной его подразделением стратегической канвы и плана ее реализации. Развернулись довольно острые дискуссии. Многие руководители юнитов пытались доказать, что их свобода самостоятельной разработки будущих стратегий была очень ограничена уровнем конкуренции, с которым им приходилось сталкиваться. Представители подразделений, показатели эффективности работы которых оказались ниже среднего, утверждали, что выбора у них нет, и лучшее, что они могут, – это делать предложения, аналогичные предложениям конкурентов. Ошибочность этого утверждения стала очевидной, когда свою стратегическую канву продемонстрировал один из наиболее быстро растущих бизнес-юнитов – производитель мобильных телефонов. Это подразделение не только отличалось своеобразной кривой ценности, но и действовало в условиях самой жестокой конкуренции.