Ким Чан - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Samsung Electronics официально утвердила обязательность использования стратегической канвы при принятии ключевых бизнес-решений, для чего в 1998 году создали Value Innovation Program (VIP) Center (Центр программ инновации ценности – VIP-центр). В VIP-центре собирались участники основных межфункциональных групп для обсуждения стратегических проектов. Как правило, дискуссия фокусировалась на стратегической канве.

С помощью накопленных знаний в области инновации ценности центр, оснащенный двадцатью комнатами для работы над проектами, помогает бизнес-юнитам принимать решения по новым рыночным предложениям продуктов и услуг. В 2003 году центр выполнил более восьмидесяти стратегических проектов и открыл более десяти VIP-отделений, чтобы удовлетворить растущие потребности подразделений компании. Так, например, лидер мировых продаж – телевизор CDXV с 40-дюймовой диагональю, выпущенный в декабре 2002 года, был создан в результате четырехмесячной работы одной из проектных групп именно в этом центре. Так же как и мобильный телефон модели SGH Т-100, продажи которого по всему миру достигли более десяти миллионов штук.

Начиная с 1999 года Samsung Electronics стала ежегодно проводить корпоративную конференцию «Инновация ценности» под председательством высшего менеджмента компании. На этих конференциях делаются презентации лучших проектов по инновации ценности, авторам проектов-победителей вручаются награды. Это один из способов, с помощью которых Samsung Electronics создает систему общения на одном языке, постепенно внедряя корпоративную культуру и стратегические нормы, помогающие перенести корпоративный портфель бизнесов из алого океана в голубой.

Можно ли сказать, что руководители ваших бизнес-юнитов не имеют достаточно хорошего представления о том, что происходит в других подразделениях компании? Очевидна ли внутри компании неэффективность обмена информацией о лучших стратегических практиках? Обвиняют ли конкуренцию в своих неудачах руководители плохо работающих подразделений? Если ответ на любой из этих вопросов положительный, попробуйте составить, а потом и обсудить стратегическую канву каждого бизнес-юнита вашей компании.

Применение карты первопроходца – переселенца – колониста (ППК)

Визуализация стратегии поможет менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Все изученные нами компании – создатели голубых океанов – были первопроходцами в своих отраслях: не обязательно в развитии новых технологий, скорее в продвижении предлагаемой клиентам ценности на новые рубежи. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесов.

Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. Их кривая ценности на стратегической канве отличается от кривой конкурентов. На другом конце спектра находятся колонисты – бизнесы, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколько-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Предлагаемая ими ценность выше обычного уровня, но не инновационна. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алымии голубыми океанами.

Руководству корпорации, стремящейся к обеспечению прибыльного роста, полезно будет отразить имеющиеся и планируемые бизнес-портфели на карте первопроходца – переселенца – колониста (ППК). Исключительно для целей данного упражнения колонистами будут называться бизнесы-подражатели, переселенцами – бизнесы, предложение которых лучше большинства имеющихся на рынке, а первопроходцами – исключительно те, за кем в массовом порядке следуют клиенты.

Если и имеющийся портфель, и планируемые предложения состоят в основном из колонистов, то рост компании окажется низким. Она сама будет привязана к алому океану, и ее необходимо подтолкнуть к инновации ценности. Даже если сегодня компания является прибыльной, поскольку ее колонисты пока что делают деньги, она легко может попасть в ловушку конкурентного бенчмаркинга, имитации и интенсивной ценовой конкуренции.