Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Однако Мартинес осознавал, что не все сотрудники Sears согласятся с необходимостью перемен. «Чтобы вновь привести компанию в движение, нельзя обесславливать ее прошлое – нужно хвалить в ее прошлом то, что пригодится в будущем» [Sellars, 1995, p. 98]. Следует обратить внимание также на то, что новая Sears устраивает не всех. Кто не может, не хочет меняться, волен уйти. Вся работа начинается с высшего эшелона. Чтобы порвать с прежними бюрократическими методами, Мартинес даже запретил менеджерам использовать прежнее обозначение отделов – по номерам – и даже ввел за это штрафные санкции. Из 100 руководителей высшего звена пришлось сменить 40.

Принесет ли революция Мартинеса добрые плоды? Некоторые скептики сомневаются, стоило ли так сосредоточиваться на более дорогой и модной одежде. Другие опасаются, что в сфере торговли возникает нечто вроде нового доминирующего дизайна – такие сети, как The Home Depot и Staples, приходят на смену прежним магазинам с дополнительными услугами. И хотя в этой критике имеется доля истины, она упускает из виду самое главное: при Бреннане сеть Sears не работала. Не важно, правильная у него была стратегия или нет: бюрократия блокировала любые перемены. Мартинес разработал единый план, который позволил перевести Sears на новую стратегию. Он сумел донести до каждого и цель, и стратегию компании, он сразу взялся за корпоративную культуру. Всем сотрудникам Мартинес наглядно продемонстрировал, с каким кризисом столкнулась компания, и увлек всех за собой на революционные преобразования. Оправдает себя новая стратегия или нет – по крайней мере революция Мартинеса не осталась на словах.

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно возглавить революцию. Любые перемены вызывают в организации потрясения. Будь то события в американском флоте, о которых рассказывает Моррисон, или перевороты в Sears и Philips, инновации, перемены, в особенности те, которые работают на опережение, непременно сталкиваются с сопротивлением. Под них нужно осознанно выстраивать политику внутри организации. Скольких бед компаниям удалось бы избежать, если бы они умели правильно реализовывать свои блестящие стратегии и революционные инновации.

Конкурентоспособность в значительной мере обусловливается умением осуществлять перемены. В этой области проделана немалая научная работа, испытанная на практике. Существуют четкие модели, отличающие успешные попытки осуществить перемены от обреченных на провал. Мы обсудим роль руководителя и его команды в формировании и направлении перемен, а затем разберем конкретные действия, с помощью которых менеджеры могут формировать политику перемен, стимулировать поведение отдельных лиц, смягчать противодействие переменам и сохранять контроль в бурный переходный период [38].

Управление переменами подразумевает умение вывести организацию из ее нынешнего состояния в рамках концепции развития и преодолеть переходный период. Переходный период – критический момент для эффективного управления переменами. В этот период руководители и их команда, по сути, разбирают свою организацию по кусочкам и перемещают в будущее один компонент за другим. Учитывая интриги, индивидуальное сопротивление, проблемы с контролем – чем короче будет этот период, тем лучше (см. рисунок 8.1).

В переломные моменты важно сосредоточиться на процессах перехода отдела «из настоящего в будущее». Руководители зачастую недооценивают важность этой динамики и перепоручают ключевые функции кому-то еще или вовсе ими не занимаются. Типичная ошибка – выделять суть перемен, подробно расписывать желаемое будущее, но не задумываться над тем, как перемены будут осуществляться. Однако процесс реформ столь же важен, как и их содержание. Неудачно осуществленный переход ставит под угрозу дальнейшую работу компании.

По меньшей мере частью своего успеха Sears, BOC и Alcoa обязаны той решительности и ответственности Мартинеса, Чоу и О’Нила, которые вместе со своими командами помогли компаниям пережить переходный период.

Хотя тема управления вызывает немалый интерес уже в течение многих лет, более конкретные проблемы руководителей в периоды организационных перемен лишь недавно привлекли к себе заметное внимание. В результате новых исследований выявился набор качеств, которые руководитель и его команда должны проявить в переходный период.