Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Формирование коалиций, поддержка со стороны ключевых фигур.Ключевыми фигурами преобразований становятся те, кто играет политически важную роль (как в самой организации, так и за ее пределами) и кого реформа затрагивает лично. Не все сотрудники имеют одинаковые полномочия. Некоторые в состоянии провести изменения или помешать этому, другие – лишь пассивные наблюдатели. Руководитель должен провести политический анализ как внутри отдела, так и в организации в целом (например, ключевые сотрудники того же уровня), по вертикали (что скажет начальник) и за пределами организации (ключевые поставщики, клиенты и т. д.).

Чтобы выделить ключевые фигуры и разобраться с их отношением к преобразованиям, ответьте на вопросы: кто обладает полномочиями провести изменения или помешать их проведению? Кто контролирует необходимые ресурсы, обладает ценным опытом? Затем продумайте, каким образом отразятся перемены на этих людях и как они отреагируют на них. Кто окажется в выигрыше, а кто проиграет? Какие отношения связывают этих заинтересованных лиц? Не образуют ли они блоки в поддержку реформы или против нее? И, наконец, определите, какую модель поведения стоит выбрать, чтобы свести к минимуму оппозицию и укрепить мотивацию потенциальных союзников. Чтобы провести преобразования, нужно создать коалиции. Мы предлагаем руководителям выделять, анализировать и в свою очередь формировать в своих организациях сети связей и коалиции в поддержку перемен.

Надо также понять, какие рычаги помогут повлиять на ключевых игроков. Среди этих факторов (перечисляются в порядке возрастания рисков) можно назвать следующие.

Участие, вовлечение, кооптирование. Лучший способ привлечь к себе влиятельных лиц – попросить их участвовать в планировании и реализации преобразований. Чем больше сотрудников вовлекается в работу, тем больше они влияют на характер реформы, а значит, охотнее ее принимают и решительнее отстаивают. В североамериканском отделении Jaguar вице-президент Дейл Гэмбрил и президент Майк Дейл поступали именно так: выбирали из оппозиции самых шумных и ставили их во главе. Один из кооптированных таким образом в команду вспоминал: «Я был полон подозрений и сопротивлялся… но все и вправду изменилось» [Fisher, 1995, p. 124]. Интересно не то, что руководство в чем-то поменяло свои планы, а то, что противник реформы поменял свою точку зрения! Также и Кирнс в Xerox, О’Нил в Alcoa, Чоу в BOC Gases старались вовлечь ключевых игроков в процесс преобразований. Процессы могут быть разные, но психология одна: кто участвует, тот берет на себя ответственность. Делать – значит верить.

Стимулы. Поощрение и наказание – тоже хороший способ формировать желательное поведение. Если члены организации не видят стимула поддержать перемены (или, хуже того, видят в этом для себя только проблемы), они, естественно, будут сопротивляться. Вот почему жизненно важно четко обозначить, за что награждали раньше и за что будут награждать теперь. Чоу постоянно измерял и оценивал поведение, которое требовалось для работы его команды в Раннимиде. Сотрудничество, работа в команде, быстрая смена технологий – все проверялось и формально, по пересмотренной шкале, и неформально: Чоу со своими помощниками непрерывно курсировал по всей организации. Поскольку Чоу четко обозначил формальные и неформальные награды, ключевые лица быстро сообразили, что перемены начались всерьез, и поддержали его усилия. Но если сохраняется прежняя система поощрения, поверить призывам руководства к перестройке гораздо труднее.

Обмен. Как всякая политическая система, любая организация пронизана товарно-денежными отношениями: я окажу услугу тебе, а ты мне. Этот принцип работает повсюду, и со временем баланс взаимных одолжений выравнивается. Каждому руководителю требуется запас долгов, по которым он может взыскать по мере необходимости – особенно в период перемен.

Если на счету менеджера пусто, это может стать серьезным препятствием для преобразований. Так, в Гренцахе Хубер напомнил одному из самых упорных противников перемен, сколько раз он его выручал, – и менеджер перешел на его сторону.

Изоляция. Если ключевые лица продолжают противиться переменам, их можно изолировать – социально или даже физически. Так, в Anaquest один из ключевых сотрудников отказывался признавать реформу, даже когда этого человека пригласили к участию, и система поощрения изменилась. Мартин Макглинн взялся за него всерьез: «обрабатывал» его за обедом и ужином, вызывал для бесед с глазу на глаз, пока не добился сотрудничества. Иногда полезно прервать сообщение с единомышленниками, чтобы у «упрямца» не было возможности противиться инновациям.