Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Даже если в период перемен организационная инерция возрастает, компания все же может перейти от этой сильной позиции к другой. Разнообразие, присущее универсальным организациям, позволяет пробовать те и иные варианты перемен, среди которых руководство выбирает те, которые складываются в инновационные потоки. После этого организация может начать обновления, проактивно проводя стратегическую переориентацию и одновременно занимаясь поиском доминирующего дизайна, структурных инноваций и/или замены продуктам. Период постепенных перемен, как умирающая виноградная лоза, удобряет почву для своих же семян – ее новинки расцветают в период ферментации, а затем в свой черед проходят через постепенные перемены.

Управлять инновационными потоками, побеждать с помощью инноваций – это и новаторство, и исполнение обязательств. В мире много хороших технологий, прекрасных инноваций, которые либо так и не осуществились, либо отстали от конкурентов. Чтобы встать во главе инновационных потоков, надо возглавить революционные перемены в организации. Глава 8 научит, как эффективно проводить системные реформы.

До 1991 г. компания Sears была главным предприятием розничной торговли в США, в компании работало более 500 000 человек. К середине 1980-х доля компании на рынке сократилась на 15 % по сравнению с 1970 гг., и цена акций рухнула. Эд Бреннан, бывший на тот момент генеральным директором, попытался изменить стратегию компании, но без особого успеха. По словам одного наблюдателя, Sears «бежала марафон в армейских ботинках с 20-килограммовым рюкзаком за спиной» [Caminiti, 1996, p. 90]. Обслуживание не устраивало клиентов, и те дружными рядами перебегали к конкурентам, в основном в Wal-Mart. Один покупатель в 1991 г. после визита в Sears жаловался: «Все равно что зайти в советский магазин: продавцы неприветливы, очередь в кассу тянется бесконечно» [Diamond, 1991].

С такой проблемой столкнулся Артур Мартинес, вошедший в руководство Sears в 1992 г. С тех пор цена акций этой компании возросла вдвое, коэффициент рентабельности – на 400 %, административные расходы заметно сократились, и в 1994 г. операционная прибыль составила 890 млн долл. (в 1992 г. убыток составлял 2,9 млрд долл.). Каким образом Мартинес повернул все вспять? Прежде всего он увидел, что стратегия и структура компании совершенно не соответствуют требованиям розничной торговли 1990-х, и радикально изменил стратегию, структуру и организационную культуру Sears. Мартинес полностью сосредоточился на основном бизнесе, распродал страховые и финансовые службы, закрыл убыточную торговлю по каталогам, продал даже здание, где располагалась штаб-квартира. Он закрыл более ста магазинов, уволил более 50 000 сотрудников, израсходовал 4 млрд долл. на переоборудование магазинов. И все же он понимал, что одних только стратегических перемен недостаточно. «Полагаю, основной проблемой для нас была и останется проблема эффективного исполнения обязательств», – сказал он [Strom, 1992].

Понимая важность стоящей перед ним цели, руководитель начал простым и доступным языком объяснять новые задачи всем уровням своей организации. В новой Sears важно одно: «Нельзя разочаровывать клиента». Как это делать, каждый сотрудник решает сам. В прежней Sears политика компании и рабочий регламент занимали 29 000 страниц, теперь хватает одной брошюры толщиной три миллиметра под названием «Права и обязанности», а суть сводится к трем М: «Идеальное место для магазина, идеальное место для работы, идеальное место для вложений». Лиам Стронг, прежде работавший в British Airways, а ныне руководящий Sears в Великобритании, говорит: «Люди усваивают лишь самые простые идеи» [Buckley, 1994]. Делясь новыми идеями, Мартинес все время показывал служащим тот самый номер Fortune , в котором Sears объявили динозавром в области торговли – это послужило стимулом к перевороту [Loomis, 1993, p. 36–42].

Для достижения своих стратегических целей Мартинес провел радикальную перестройку организационной структуры Sears. В том числе была создана программа «Свободная торговая среда», наполнившая сотрудников энтузиазмом и пониманием неотложности задач. В рамках этой программы были сформированы дискуссионные группы, группы целевого назначения, курсы учебной подготовки с приглашением профессоров из университета, новые должностные инструкции, новые процедуры, полномасштабная система оценки, новая система зарплат, согласно которой половина зарплаты работника зависела от удовлетворения клиента. Всех сотрудников осведомляли о состоянии финансов компании, чтобы они принимали информированные решения. Один обозреватель охарактеризовал эти инициативы так: «Подобной культурной революцией, полным переобучением гордился бы и Мао» [Dobrzynski, 1996]. Все усилия направлены на то, чтобы сотрудники усвоили присущие новой культуре отношения и поведение, почерпнули в этом силы и приняли новую культуру.