Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Иными словами, разные потребности универсальных организаций требуют, чтобы руководство было одновременно и гомогенным, и гетерогенным. Сильвия Флатт в одном из своих исследований обнаружила, что самые новаторские компании свой верхний эшелон комплектовали по принципу гомогенности – из людей, которым было комфортно вместе. Она также обнаружила, что в самых новаторских компаниях имелся гетерогенный руководящий состав уровнем ниже (в ее исследовании это оказались преимущественно вице-президенты) – конфликтный креативный центр. При этом команда высшего руководства (четыре-пять ключевых фигур) умело использовала их идеи на благо организации [36].

Во избежание негативных последствий разногласий и для ускоренного принятия решений требуется, чтобы членам команд комфортно работалось вместе, чтобы они принимали сильные и слабые стороны друг друга. В функционально однородной команде снижается вероятность недопонимания и неверных выводов, но такую однородность следует «разбавить» с учетом прошлого опыта и перспектив развития: не допускать старения команд, периодически подвергать ротации либо команды целиком, по примеру HP перебрасывая их из отдела в отдел, либо переводя людей из команды в команду для обеспечения нового взгляда на старые проблемы. Потребность в креативности уравновешивается потребностью в реализации. Руководство должно сохранять интеллектуальную свежесть, уравновешивать старые и новые перспективы, не застревать на одной точке зрения. Руководители, не способные разрешить конфликт, не готовые к сотрудничеству, создают в организации обстановку нестабильности и политического хаоса. В таком случае потенциал универсальной организации расходуется зря.

Управляя инновационными потоками, руководители компании, словно жонглеры, должны удерживать в воздухе одновременно несколько шаров: предоставить своим подчиненным четко сформулированную цель и при этом допустить формирование различных структур внутри компании так, чтобы не показалось, будто они в замешательстве или, хуже того, лицемерят. Большинство управляющих хорошо справляется с одной задачей, но для того, чтобы одновременно работать с несколькими задачами, требуются дополнительные навыки (см. рисунок 7.6).

Определившись с доминирующим дизайном и решением приступить к структурным или революционным инновациям, руководство может сформировать или создать заново инновационные потоки. В период ферментации руководство может направить формирование доминирующего дизайна в нужное русло. Так, в IBM, Ciba и Seiko внутренние эксперименты с процессором, пропиконазолом и осцилляционным механизмом привели к появлению серии 360, EC250 и кварцевого механизма соответственно. В периоды же постепенных перемен руководство может, напротив, начать архитектурные инновации (так, Starkey создала внутриушной слуховой аппарат) или готовить замену продукта (так, Ciba занялась разработкой генетически модифицированных семян).

Универсальные организации вырабатывают данные, идеи, варианты инноваций, из которых менеджеры формируют инновационные потоки. Задним числом известно, какие дизайны оказались доминирующими и какие продукты сумели вытеснить прежние (например, формат VHS вытеснил Beta, кварцевые часы пришли на смену механическим), но в реальном времени руководство не может знать, какое решение по доминирующему дизайну или по замене продукции будет «правильным». Успех обусловливается не знанием правильного ответа, но способностью выполнять одновременно различные цепочки действий и быстро формировать инновационные потоки.

После выбора доминирующего дизайна компании от радикальных инноваций продукта переходят к инновациям основного процесса, а затем к постепенным усовершенствованиям. Напротив, при переходе к замене продукции и структурным инновациям постепенные инновации сменяются инновациями основного продукта или процесса. В эти переходные моменты изменения инновационных потоков должны проходить параллельно с изменениями в структуре организации. Структура, которая подходит для периода ферментации, уже не может использоваться в следующий период постепенных изменений; как и структура периода постепенных изменений не может использоваться затем в период ферментации (см. рисунок 7.4). В отделе защиты растений Ciba структура была налажена таким образом, чтобы эффективно производить, продвигать и продавать опробованный вариант пропиконазола, но эта структура подлежит радикальным преобразованиям после получения устойчивых к заболеваниям семян.