Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Изменение инновационных потоков можно осуществить лишь при условии проведения радикальных реформ в организации. Руководители могут начать переписывать действующие в их отрасли правила и нормы лишь в том случае, если они готовы менять весь устав компании. Так, переход Microsoft от DOS к Windows, переход Ciba к установлению в качестве стандарта для отрасли EC250, решение IBM выпускать 360-е всякий раз сопровождались глобальными изменениями в структуре соответствующей компании, ее системах, культуре, способах управления. Решительные стратегические шаги и самая продвинутая технология не дадут полноценных результатов без переустройства организации. Управление инновационными потоками опирается не только на технологические достижения, но и на структуру компании и готовность к радикальным изменениям в ней.

К сожалению, необходимость радикальных организационных перемен наталкивается на внутреннюю инерцию. Модели эволюции организаций (во всех отраслях и странах) указывают, что этими противодействующими силами невозможно управлять с помощью постепенных структурных перемен. Постепенные изменения решают сиюминутные проблемы организации, но мешают ей продвигаться в завтрашний день. Обновление организации и сдвиги инновационных потоков должны происходить в виде одновременных изменений стратегии, структуры, компетенций и процессов. Осторожные попытки Oticon заняться производством внутриушных слуховых аппаратов, а RCA – транзисторов наткнулись на сильное сопротивление. Обе команды оказались заложницами собственного прошлого.

Развитие организации – это длительные периоды постепенных изменений, прерываемые радикальными, рушащими привычные рамки переменами (см. рисунок 7.7). Организации могут перейти от сегодняшнего процветания к завтрашнему путем революционных структурных реформ. Стратегическая переориентация должна сочетаться с формированием инновационных потоков – выбором доминирующего дизайна, структурных инноваций и новых продуктов. Если стратегическая переориентация не проактивна, то она будет реактивна – не с опережением, а в попытке догнать. Такая запаздывающая реорганизация более рискованна, поскольку ее приходится осуществлять в условиях кризиса и существенной нехватки времени, что мешает компании усвоить полученный урок [37].

Конечно, одновременно управлять постепенными и радикальными переменами, управлять во имя настоящего и будущего трудно. Беда в том – и в следующей главе мы в этом убедимся, – что всегда легче заняться реформами в период кризиса. По этой причине управление инновационными потоками подразумевает не только создание универсальных компаний, но и готовность организации к революционным переменам, невзирая на былые успехи. Как говорит Энди Гроув из Intel: «В истории любой компании наступает момент, когда требуются радикальные перемены, чтобы подняться на уровень выше. Упустишь момент – и начнется упадок. <���…> Психологически легче, разумеется, начать что-то менять, когда уже истекаешь кровью» [Sherman, 1993]. В самом деле, управление инновационными потоками – это управление и переменами, и технологиями. Поскольку опережающие перемены мало кому даются, обычно их затевает новая команда руководства уже в ситуации кризиса.

Управление потоками инноваций – это умение работать с противоречиями: сочетать эффективность и инновации, тактику и стратегии, постепенные и радикальные шаги, большие и малые изменения, мысль о сегодняшнем дне и заботу о завтрашнем. Управление инновациями требует постоянства и контроля, а также вариативности, обучения на ходу, создания собственной удачи. Задача руководства заключается в том, чтобы воспользоваться напряжением и взаимодействием тех многообразных компетенций, которыми оно одновременно жонглирует. Эти противоположности удерживаются воедино целью и стратегией. Лишь четкость задачи позволяет примирить многочисленные противоречия, интегрировать их и направить потоки инноваций на опережение.

Важно во всех отделах организации создать административные команды, выделить лидеров, которые смогут одновременно управлять стратегиями, компетенциями, рабочими процессами и культурами как ради сиюминутной эффективности, так и для того, чтобы задать условия завтрашних стратегических инноваций. Речь идет не об организационной структуре или культуре, способствующей инновациям, но о структуре и культуре стратегических инноваций и радикальных перемен. Организации, обладающие способностью выполнять двойные функции, проявят большую эффективность на данном отрезке времени и смогут выработать обоснованную опережающую стратегию. Эта способность, обеспеченная ясностью цели, позволяет руководителям совершенствовать свой опыт и в то же время формировать будущее своей компании.